接前序随记4：

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第三章：拿结果：没有业绩，一切都是空谈

最理想的结果当然是公司与团队的双赢

合理投入时间

作为一个优秀的管理者，你要学会将有限的时间投入到产出比更高的销售人员身上

想要实现合理的时间投入，关键在于选对人

顶尖销售人员的四大标签：

热爱销售、主动好学、适应高强度工作和强大的执行力，管理者可以依据此标签来判断团队中的成员是否有潜力和能力

不管是通过官方培训还是私下辅导，最终的目的就是提高挑选出的销售人员的工作能力和水平，帮助团队和公司更高效地拿到“赢”的结果

树立销售标杆

虽然双赢只有两个维度，却具备多个层面

第一层，销售人员的成长

第二层，基层管理的奏效

第三层，高层管理的凯旋

阳春白雪，曲高和寡。精英级的经验和思维方式，不是初学者可以马上领会并加以实践的

我们在树立销售标杆的时候也要分梯次设立多个不同的标准

可以按照“271”模式对销售团队加以划分，即20%的水平比较优秀，70%的水平一般，还有10%的水平较差。

可以在“2”、“7上”、“7下”三个梯次中树立三个销售标杆：由“2”辅导“7上”，由“7上”辅导“7下”，而“7下”则去辅导相对较差的那10%

树立梯次标杆，不仅能够辅助管理者进行销售培训，也是激发团队战斗力的有效手段。

营造企业文化

任命分公司管理者时，需要的是“又红又专”型的，“红”是指拥有一心为公司的统一价值观，“专”则是指拥有较强的专业能力和管理能力，只有这样的分公司团队管理者，才能让总公司放心，让领导省心，让下属安心；只有这样，企业的文化才能传播得更为长远。

共同的价值观，会将地理位置上存在距离的分公司和总公司紧密地联系在一起。

早启动

阿里巴巴的销售管理体系分为三步：早启动，晚分享，中间转陪访

一天之计在于晨，作为销售人员到达公司后第一时间进行的活动，早启动应该成为他们接下来一天工作的计划和指导，这便是阿里铁军式的早启动。

“打鸡血”

早启动的第一个任务就是唤醒销售人员的活力，提升他们的工作状态，俗称“打鸡血”

不同的人有不同的情绪刺激方法，不能一概而论。

“列计划”

所谓列计划，是指团队成员各自阐述一天的工作计划。

“做指导”

解答销售人员的疑问，帮助他们持续成长，是销售团队管理者最重要的工作内容之一，而大多数情况下，销售人员都不会主动寻求沟通，所以管理者需要通过一次集体回忆，统一解决团队当中出现的不同问题，早启动就是一个很好的机会

早启动不是为了喊口号，更不是为了“做早操”，而是为了调整状态、制订计划和提出建议，让你能够直接帮助销售人员更高效地提升业绩，拿到最好的结果。

晚分享

晚分享其真正意义是以分享为主，不走形式化，官僚化

经过多年沉淀，现在的阿里铁军总结了一整套行之有效的晚分享机制和理念。

1、“倒垃圾”：排解负面情绪

真正的销售，就是这样一种持续被拒绝的工作

在经历了无数次的拒绝之后，销售人员心中一定会产生郁闷、沮丧的情绪，这些负面情绪被称为“垃圾”，如果这些“垃圾”不及时清理，就会占据销售人员的内心，对其个人和整个团队都会产生非常不良的影响。

晚分享的重要意义之一，就是让心中有“垃圾”的销售人员找到发泄郁闷和减轻压力的场所，让他将一天工作中收到的负能量全部都释放出去，继续保持工作的动力和积极性。

与此同时，团队中所有的销售人员坐在一起，相互倾吐心中的不快，表达各种抱怨，能够在彼此间形成共鸣，一方面帮助他们分担压力，另一方面也能增强团队的凝聚力和向心力。

2、补充“养分”：分享与建议

销售团队的管理者需要给销售人员提供补充“养分”的环境，这是晚分享的又一大作用。

如果你能在销售团队中坚持每天进行晚分享，团队中的所有成员每天都能获得至少一次的成长机会。

3、“拔尖扶贫”：先进带动“后进”

“拔尖”就是让那些有好方法、好业绩的销售人员分享他的经验和方法，去帮助那些在成长道路上渴望学习、有行动力、渴望拿到好结果的其他销售人员，分享是最好的学习。

“扶贫”就是帮助那些渴望成功、渴望提示的销售人员不断进步

阿里铁军就是用这种“拔尖扶贫”战略，先进带动“后进”，将一个个曾经“贫困”的销售人员培养成了“拔尖”的销售人员

4、互帮互助

在晚分享的环节中，销售团队的所有相关管理者都必须深度参与

大家聚在一起畅所欲言，这是多么美好的一件事！如果你能做到这样，甚至都不用花钱去做团建，就能营造出非常良好的团队氛围。

现场管理，传授方法

销售团队的管理者，最重要的职责就是帮助团队中的销售人员快速成长。

最简单的方法就是现场管理，陪同销售人员一起到销售前线，去了解、感知、倾听、观察，全方位掌握他在整个销售过程中的每个具体动作，也就是之前说的“中间抓陪访”

中间抓陪访，还应该包含指导销售人员有效收集资料、有效打电话、有效预约客户，也就是对整个销售流程的管控，以及对销售过程中发现的问题进行有效率、有结果的辅导。

只有你和他一起经历了销售过程的各个环节，你才能切实地帮助他快速成长。

陪访是传授方法，而不是帮着做业绩

“授人以鱼不如授人以渔”，陪访不是给他现成的鱼，而是教他***的办法

在陪访的过程中，闭上嘴，带上耳朵和笔记本，如果方便，最好带上小型录音笔，仔细地倾听、记录。等销售人员和客户谈完之后，你再用记录或录音逐一分析他存在的问题，然后用你的经验教他正确的处理方式。

完整地展示销售细节

最好的方法是提前对要拜访的客户进行判断

如果某位销售新人陪你上门拜访某位客户，那你一定要提前跟他讲明你对这个客户的判断

针对不同需求进行辅导

阿里式的陪访，不是简单地陪同某位销售人员去见某位客户，而是销售团队的管理者陪同销售人员成长。

作为管理者，不应该过于纠结个人业绩，而应多花时间和精力去帮助销售人员梳理销售流程的各个脉络。通过提升他们的销售能力，来实现团队的结果最大化。

本章小结

“公司赢”+“团队赢”

合理投入时间

树立销售标杆

营造企业文化

阿里巴巴式销售管理体系

早启动=“打鸡血”+列计划+作指导

晚分享=“倒垃圾”+补充“养分”+“拔尖扶贫”+互帮互助

中间抓陪访=传授方法+展示细节+按需辅导

读书心得

本章主要是拿结果，做业绩，带团队，暂且不对上述的每个细部做分析，从我个人的管理经验来看，是很认同的，虽然我没有安全带过销售团队，但从技术、研发、产品团队的管理角度来看，很多方式方法还是相通的。

“公司赢”+“团队赢”+“个人赢”

比如，在第一部分的“公司赢”+“团队赢”，其实还可以加上“个人赢”，我从个人经验来简单分享下，技术、研发、产品、运维等团队管理的相似做法：

合理投入时间：

管理者的时间投入，关键在于选人，同样是高产出比，不管是实习生还是老油条，我们都会对其进行衡量，主要的依据则是当前的知识储备、工作效益、提升空间，思维逻辑等方面，来判断这个人教起来是否是好教，容易吸收和转化，能不能学以致用，是否能在较短的时间内有一个大幅的提升，这也是我们作为管理者的价值所在

树立销售标杆：

同样的，在团队中，总会有大牛、专家、资深、高级、中级、初级、小白中的几种分类，我们不能让大牛去带小白，那样三边都会很痛苦，最好的方式是师傅带徒弟制，但师傅不唯一，按徒弟的层次进行递升，具体做法就是，在刚入职时，结合其面试的水平评价，指定一位稍微比其层次高的，作为其入门师傅，随着时间的推移，再逐步安排再高、更高的，通过这种方式，始终保证每个人都在成长，而且是很明显和快速的成长周期，团队的效率也能有很大的提升，人人有师傅、人人有徒弟，无人不成长，无人不进步。

营造企业文化：

每个公司都要有企业文化，而不是老板一个精神领袖，在小公司层级上，文化驱动人员自我管理和向上管理，价值观一定要有公司整体价值观匹配，否则就是有才无德，不堪大用。我之前带团队或所在的公司，企业文化的营造上，更多的是强调自驱力、开放、共享、进取、创新、共赢。

而从第二部分来看，则是日常管理的方式方法，同样适用于其他类型团队的管理：

日计+日结+站会

日计：（早启动）

之前的带产品、研发、运维团队时，只用到了列计划、做指导，还没有“打鸡血”的环节，其实根据实际情况，倒是可以适当把握，比如在每周的第一天上午，通过打鸡血可以把周末的懒散一扫而光，抖擞一周的精神。

列计划的关键在于，除了自己明确日计划内容外，还需明确完成的时间预估，必要的情况下，可以对大的工作任务进行细粒度拆分，避免一个大任务跨几天而无法监控进度的情况，此外，更重要的一点是要把计划发到团队群组中，不管是微信、QQ还是钉钉，好处时团队中的每个人都知道彼此一天的工作内容，需要协助时可以合理协调时间，同时也会多一层相互监督，这样每个人的效率会更高些

做指导的关键在于，做统筹协调，这也就要求团队管理者要有全局意识和优先级概念，在必要的时候适度干预，以期达到比较好的效果。

日结：（晚总结）

此处的总结，是针对个人当天的工作内容进行完整进度的总结，如遇到问题，则可在站会时做分享，与站会不同的是，站会更多的经验、教训、心得、感想等的分享，脱离了具体的工作内容之外的。同样的做法，日结也是以个人加日期的方式，逐条列出当前的工作完成情况，与日计中最好能一一对应，标注进度、完成情况，异常说明，简明扼要，并发至工作群组中（QQ、微信、钉钉任何一种，或其他工具），是对自己工作的一个归纳，也是对早上计划的一个反馈，同时对团队其他成员，也有一定的参考和对照作用。

站会：（晚分享）

此处的站会，更多的是分享自己一天工作中的经验、教训、问题、心得、感想等，不拘泥于当天的工作内容和工作范畴，同样是舒缓压力，排解情绪的一种渠道，此时，大家是平等、友好的，管理者只是召集和主持人，不作为领导者指导和指点，而是引导整个团队进行相互沟通、协助，同样也可以分享管理者自己的经验、方法，提供给大家做参考。

而抓陪访虽是销售岗位中独有的，但类似的工作监督，则在其他岗位中会有多重体现，如技术研发、运维中，是通过代码审查、过程审查来进行把控，产品则是通过评审进行把控，项目管理则是通过进度计划中的关键里程碑来把控。

效果说明

从方法形成到进行实践，大概3-6个月的时间，从实际运行的2年情况来看，效果还是很不错的，除了团队效率得到提升之外，每个人的状态和技能都得到了快速的精进，团队氛围和协调力也增强了不少，有兴趣的可以试试。