华为11年：不断从0开始

人生需要打结、知识需要打结，但我的这次打结距离入职华为已经11年了——how time flies ！

　　2007年6月入职华为，为期一周的大队培训让我重温了上学的时光：好好学习、天天向上。刚开始我的初衷很简单：找个代表处常驻，干满三年，仅此而已。然而三年、三年、又三年，正在向第十二个年头奔近！我荣幸地见证了公司的高速发展，见证了公司多年的奋斗历程，自己也投身其中，坚守到今天。

　　刚到巴基斯坦代表处常驻的时候加入了IPTV项目组，逐步地了解了项目运作方面的东西。一个偶然的机会开始了我的项目经理职业生涯，自己也从当年“纠结于“干一行爱一行，还是爱一行干一行”的青涩少年变成了现在“不断思考、总结经验、持续分享”的老牌项目经理！ 

　　 第一个项目就被客户投诉

　　2009年中国区三大战役，我到项目组报到的当天就被委以重任——区域项目经理（RPM）。第一次接手如此重要的项目，心里是相当的紧张。因为这是我接触的第一个无线项目管理，当时我连最基本的硬件知识都没有，甚至不知道什么是BBU/RRU。

　　一开始跟着同事边做边学，同事上站点的时候我也跟着上站点，给分包商做培训的时候也一起参与基础的培训，开会的时候从做会议纪要开始一点一点学习。从搬机柜到馈线如何连线，设备咋样上架等逐步熟悉了站点一系列的安装工序。但华为“契约化交付”约定的工期之紧张，交付压力之大是前所未有的，所以只能一边学习游泳一边喝水，在求生欲望的驱动下努力打通任督二脉。但交付进度总是不能尽如人意，第二个月的交付站点数没有达到客户的目标和要求，整体进度在各个地市排名偏后，因为没能达到客户工程部主管的期望而收到了人生当中的第一个客户投诉。

　　那段时间里，我的人生是阴暗的，不过确实自身也存在项目管理上的问题，也感谢项目组的领导选择了信任。在被投诉的第二天我就约了工程部主管去沟通当前存在的问题，后续该如何来解决，针对无线中心关注的几个问题点如进度，如上下行问题，如网络覆盖问题等做好记录和跟踪。在后续的两个月时间里，我每天找客户汇报计划、进度、问题，每天跟我们的工程师一起搞割接，多数时间就直接睡在了NOC中心，现在回想起来还会觉得那里的沙发太硬。

　　在工作中有争执、有成功、有失败、有连续几夜的奋斗经历，但通过不断的努力和辛勤的付出，最终赢得了客户工程部主管的认可，同时也提升了整体的网络指标。在各个区域网络性能比拼测试排名第一，区域网优侧客户优先签署了我们的验收报告，顺利打开了其他各个区域的验收工作。

　　 “80天割接替换580+站点、40天新建站240+站点”……或许，广东电信一位副总的话可以说明这一切：“华为就是能创造奇迹！”当年的广办代表邹志磊曾说过：“看到我们用服兄弟一张张疲惫的脸，感到这是一群多么可敬的兄弟，这里面不知道会诞生出来多少主管和交付专家，他们担负的才是客户的希望和公司的品牌。”

　　命运不仅是机遇，也是选择；它不是我们要等待的东西，而是我们努力要去追求的东西。只有不断的学习，不断的完善自己，才能更多的接触到这个万千世界。 

　　同事之间真诚开放相处

　　作为项目经理，需要常年出差支持全球的项目，接触各类客户和不同的员工，不同的文化背景需要有不同的应对方式。

　　2011年我承接了法电子网整体的项目管理工作，各子项目有相应的本土项目经理来承接，因为文化和语言的差异，当时本地项目经理虽有能力来承接相应的交付管理工作，但是对于公司的一些规范化管理有所欠缺，会按照自己的经验和想法去做项目，对于公司的一些要求配合起来比较弱。在一开始沟通的过程中也发生过争执，记得有一次我坐在员工电脑面前和同事在交流，对方电脑没有关闭，以致让员工误解我是在监控他工作，侵犯其隐私。在这种氛围和文化下，我感触很深：中方本地如何能更好地配合？当时相互间的沟通是很难通过简单的命令要求的，我的做法是更多的放权，逐步把更多经营方面的理念和动作落实到他们身上，比如如何开源，如何降成本等，让本地员工更加有主人翁意识，而不是感觉被监管，在这过程中逐步地消除了双方的争执，达到共赢的结果。

　　从2009年做项目管理一直到2017年，我参与过大大小小12个项目，拧过螺丝，搬过基站，承接过行业线管理、无线项目管理、管理服务项目管理、软件项目管理以及当前的数字化转型项目管理。每一个新的项目/工作安排都是一个新的挑战，有过困惑和痛苦，也有过成功的喜悦，也切身地体会到“胜则举杯相庆、败则拼死相救”。

　　腆着脸求客户多给半个小时

　　2017年初我在CMHK项目做交付的时候，了解到香港有个HKT Earth项目，是为了实现运营商的运营转型和网络转型，支撑运营商的B2B业务。这完全是过去没有听说过的项目，但我想着自己在之前做过各种项目，做过软件，做过管理服务，做过工程，想来数字化转型也是手到擒来。带着一份好奇和多年项目管理经验的自信我主动请缨申请加入了HKT Earth项目组，也很感激组织接纳了我。

　　初到项目组就一脸懵，和当年参加无线项目有点像，项目中出现的很多术语我都没听说过，如SDN、Cloud NFVI、电信云MANO等等，通通不知道。甚至还不如当年接手无线项目的时候，至少公司有一个相对成熟的平台让我们可以学习相关知识。对于项目经理来说，这种类型的项目该从哪里开始，怎么开始，项目管理如何在数字化转型过程中发挥其应有的作用呢。

　　怎么办呢？学，从头开始学，找各种方式去了解每个模块。找专家们搜罗培训材料和视频，项目组做研讨培训的时候也尽量去参与学习，学会了“一杯咖啡吸收宇宙的能量”。最终在这种氛围下慢慢摸索出来了，慢慢地也能听懂大家在说什么了，至少工作语言统一了。虽然过程很痛苦，但是确实会学到很多东西。对于项目经理来说，参与的过程就是一个学习的过程，在学习和摸索中体验了完整的数字化转型。

　　HKT的项目是一个从0到1的过程，整体上由服务团队牵头，解决方案大部分都是全新的，包括产品配置、版本等都存在着较大的gap。项目组在整个过程中都带有很多的不确定性，方案不确定、技术可行性不确定、软件版本不确定。这种情况下更需要我们去了解自己知道什么，不知道什么，团结一切可以团结的力量，不断演练，讨论，最后just do it。

　　记得有一次操作过程中，我们可以利用的时间是晚上8点到12点(未包含回退时间窗)，原来预估是绝对够用的，结果期间遇到一个网络问题，2个小时后还无法定位，当时已经11点半了，离客户给定的结束时间只有半小时。

　　大家纷纷坐不住了，有同事问是不是考虑回退，如果回退意味着项目团队前期沟通了两周的方案面临不确定性，同时意味着项目进展的倒退，这样的结果我实在有些不想接受，我赶紧联系客户多申请半个小时，客户刚开始不同意，我和他们真诚表达了我们的决心，“我们有信心在半个小时内完成！”我斩钉截铁地说道，客户最终同意宽限半个小时。我要求大家继续坚持，相信专家的力量。时间在一分一秒种过去，只有十分钟了，可是问题还是解决不了，到底要不要倒退呢？其实我自己内心也是矛盾的，我有点不甘心，决心还是再拼一下，相信专家，相信团队的力量。幸运之神这次终于眷顾了我们，在还剩下五分钟的时候，我们终于成功解决了问题。定位出问题，顺利完成了整个操作，那一刻我如释重负。整个现场的大家也都舒了一口气，喜悦的神情溢于言表。

　　从传统网络的项目管理到商业解决方案项目的项目管理，我深刻理解到数字化转型的前提“先改变自己”，只有自己转型成功了才能助力客户数字化转型的成功。

　　岁月无声无息改变着一个人。从青涩少年进入华为，一路走到今天，在不断前进、不敢松懈的磨砺中，有过坎坷曲折，也有过欣喜温暖，经历过巴基斯坦的枪声，也感受过埃菲尔铁塔的浪漫，一步又一步地走过春花秋月，曾经的青涩少年也逐渐有了白发。

　　古有云，二十弱冠，三十而立，四十不惑，从青涩走过激情走向沉稳，十年余一，怎么能叫人不怀念。感谢家人，给了我坚强的支撑；感谢公司和同事，给了我成长的环境；感谢客户，让我们不断完善自己，不断朝前进步！