“跨界”的苦与乐

“跨界”的苦与乐

张聪

“惟有惶者才能生存”，这是我最喜欢的一句话。尤其是在现今飞速发展的时代，一切都在变化。逆水行舟，不进则退。

来华为前，我供职于上海的一家外企，主要从事技术管理培训生的工作。2016年9月，我背起行囊从上海回到西安，正式成为一名华为人。从外企到民企，从管培生到研发程序员，这种变化，我真的能够应付吗？

“围追堵截”式的学习

     首先扑面而来的是浓郁的华为风。SDNO、NFVO、IES……这些听起来和火星语差不多的专业术语，真的让我手足无措。

      作为一个医疗电子专业，研究医疗设备的研发和成像算法优化的毕业生，来到一无所知的通信行业，真的可以说是“跨界”了。更糟糕的是，我所在的公共开发部管控析平台部采集服务组刚刚组建，才6个人。大家都是从零开始，没有涉足过这块领域，很难通过咨询得到答案。

新人遇到新团队新业务，一切都要从零做起。对于我们组来说，这一年最重要的事情就是要找准发展方向。而对于我来说，最重要就是研究下游的业务和场景，分析和完善相关领域已有的业务逻辑。

补课必须“无所不用其极”。业务场景不熟悉，就去3MS上搜索学习；业务细节实现不清楚，就下载源码去研究；具体功能不了解，就自己搭建环境去模拟……单单学习别人的业务还不够，还要主动构建属于我们服务组自己的竞争力特性。

为了深入了解产品的诉求和场景，我开始通读存量业务代码，并且多了一项重要工作——追着产品SE（系统工程师）去核对应用场景，了解产品业务诉求和具体的性能指标。众所周知，华为的SE不是在开会就是在开会的路上，为了利用好和SE交流的每一分钟，交流前我会把产品的应用场景、大致功能包括具体实现通通了解一遍，然后逮着机会就打破砂锅问到底。“围追堵截”再加上“不依不饶”，估计那段时间，SE看到我都想溜号了。

那是一段疯狂的日子，每个人都在拼命地汲取知识。但那也是我业务知识飞速进步的半年。2017年初，我已经成为熟悉业务场景的人员之一，顺利转正。

发自灵魂的“拷问”

 转正后不久，我心里腾起了第二次危机感。

“你在华为的长期规划是什么？”当团队的PL坐在我对面，抛出这个发自灵魂的“拷问”时，说实话，我有点懵。

当时我只有个粗浅的规划，希望第一年可以尽快熟悉手上的事情，做到心里有数，成为合格的人手，第二年结合自己的优势和业务的特点，发掘自己的竞争力，逐渐成为团队的骨干。但毕竟还只是个新人，优势尚不明确，只是觉得需要先做好自己手上的事情，只有成为团队可靠的人手，才有机会成为受团队认可的人才。 虽然自己的发展方向尚不明确，但是这次“拷问”让我意识到即使是一个新人，也需要尽快明确自己的发展方向和技术竞争力。

没有想到，机会和挑战来得那么快。

2017年，项目转交付后，业务量激增，团队规模也急速壮大。PL希望我可以作为特性经理完成一部分业务的交付工作。但我想，这对我是一次很好的机会，我当然很愿意承担更大责任。即使失败了，证明自己不适合这种类型的工作对于自己也是一种成长。

最大的挑战是每周都要与SE对齐业务场景和融合方案。当时我们面临两种业务架构的融合，涉及多个产品线，要坚决避免在业务融合过程中出现规格丢失和架构不兼容现象。

参与会议的都是18级以上的架构SE，只有我是14级的新员工。说实话，我心里有点虚：他们会在意我的话吗？会不会不配合？我就这么战战兢兢地开始和他们之间的沟通。

在会议中，我需要向各位SE阐述我们团队的融合进展和架构风险，听取大家的建议并进行改进。同时，还要对软件代码的具体实现细节进行描述和分析，不仅需要深入分析各业务场景的代码实现细节，还需要拉着原来的开发人员了解业务场景和具体规格。那段时间压力大到连午休都睡不着觉，一闭眼就会想起各种风险，担心业务切换过程中丢失规格，进而造成网上问题隐患。

刚开始总免不了被各种怼，我的情绪也起起落落，只能自己不断地给自己做心理建设。随着时间推移，架构方案逐渐清晰，我猛然发现，自己对多个业务场景的了解越发深入，各种质疑的声音也越来越少，最终逐步完成了项目的开发和落地。

那是我在华为的第一个完整年。那一年的时间感觉过的格外慢，因为每天都在尝试新的事务和新的挑战：交付第一个需求，改第一张单，构建第一条流水，作为特性负责人交付第一个特性，作为服务组版本负责人交付第一个版本……那一年，我获得了西研所优秀新员工，为自己的人生留下了别样的精彩。

举手竞聘PL

     2018年初，部门PL实行竞聘上岗制度。想要做PL，首先就要在服务组所有员工和部门领导面前完成个人竞聘答辩，获得大家的认可。我也想试试看。

参与竞聘的员工大多是工作5年以上的老员工，对刚加入华为不到一年半的我来讲，挑战很大。

竞聘答辩那一天，会议室里坐满30多人。有部门的开发部长，有研究所人力资源部的专业评委，还有各个服务组的服务群经理。评委可以提问，员工也可以提问。

我走到台前，所有人的目光就“嗖”地一下全部投向我。我的心砰砰直跳，深深吸了一口气。

“你怎么在交付压力和版本质量之间取得平衡呢？”一位同事率先抛出了这个永恒而难解的问题。

我没有怎么思考就很快回答道：“只有做好质量，才能释放我们的双手，进而完成竞争力的构建。质量永远是第一位的。”这句话我一直记在心里，并在后续的工作中持续践行。

老实说，刚开始答辩的时候，我心里还是非常紧张的，语速也很快。但是慢慢地，讲到业务场景和亟待解决的技术竞争力，我发现心里平稳了起来，生怕答辩时间不能让自己把所有的想法阐述清楚。

20分钟很快过去了，会议室里响起了掌声。

也许是看到我作为服务组版本交付责任人、第一批承接服务组业务的开发人员，经历了初期架构的整合到后期性能的优化，又或者是看到我从任务驱动式转化为主动思考式，可以真正沉下心来主动去分析和探索业务及对下游产品的意义，主管和同事们都给我投了赞成票。

2018年4月，我正式成为了一名PL。

能打仗的团队

成为PL之后，我每天忙得焦头烂额，回到家就像一滩泥躺倒，除了玩游戏和刷新闻，什么事都不想做。直到有一天听到老婆的提醒，我才发觉自己已经很久没有进行系统性学习了，注意力很难长时间集中。

为了改变这种状态，我开始周期性地制定学习目标，完成系统性知识的积累，并陆续通过了RDPM（研发项目管理）、软考高级、商务英语等考试。

当然，更重要的学习是在实践中发生的。

2018年3月的一次紧急攻关让我意识到，作为平台部门，不仅仅需要被动的承接产品部门提出的需求，还应该主动去研究下游应用场景并提前进行布局。当时我们刚刚完成采集业务的梳理和落地，下游传送产品线就爆发出采集效率风险，我当天即紧急出差武汉到产品部门支撑。

坦白讲，刚启程去武汉的时候，我满脑子想的都是要把我们的问题搞定，看看到底是我们自己的问题还是产品使用的问题。但是到了现场，体会到产品的压力和情景，我们一下子真的成为了一条战线上的兄弟。

在为期一周的集中攻关过程中，我们每天进行问题的定位、分析、确认与方案优化，当天必须完成问题的闭环。在这个过程中，我深刻地意识到两点，一是，产品和平台需要周期性地沟通，让产品使用平台功能的方式始终处于最优化。二是，平台需要先于产品塑造竞争力，才能及时满足产品的诉求。最终我们顺利解决产品问题20多个，性能达标。

2018年，我们重点完成了采集效率的提升，主动识别并梳理业务流程的各方面优化点，逐点进行排查并优化，完成了资源纳管由百万级向千万级、亿级的跃升。在完成代码层面优化的基础上，进一步从算法层面去寻求更好的解决方案。我们还和部门博士一起，探索出时间和空间均提升10倍以上的同步算法，确保能够始终满足产品对性能方面的诉求。

对于我个人来说，在被动交付产品要求的特性之外，还经常主动和各个下游的开发兄弟去讨论业务使用场景、数据规模和最新诉求，力求让自己持续保证对产品业务的敏感性。这一年，我被评选为西研所“优秀班排长”，我知道，这是因为我有一个能拼搏能打仗的团队，是他们每一个人让这个团队充满活力。

三十而立，我完成了跨界转身，这个过程中充满了酸甜苦辣。不放过每一个机会与挑战，勇于迈向自己未知的区域，即使失败了也并不丢人。未来的路，我会始终在危机感中思考前行的方向，并付诸行动。

（作者简介：张聪，2015年毕业于西安交通大学，医疗电子专业硕士，2016年从外企跨界到华为从事软件开发，供职于公共开发部管控析平台部，获得西研所优秀新员工、优秀班排长等荣誉，入职三年获破格提拔。）

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