大家好，我叫杨瑞，也可以叫我大叔杨。我专注在敏捷转型咨询，也算是国内做敏捷教练比较久的。自己做过很多事，包括：研发管理、传统的CMMI、产品、创过业，折腾过好多杂七杂八的事。我是DevOps社区的核心发起人，全国很多敏捷社区的参与者，做过很多年RSG的分享嘉宾。
最近一段时间OKR的话题特别热，从疫情开始的时候，我就开始做这个话题的撰写。用了一个多月的时间，形成了OKR的微课。这个课程叫做《敏捷圈必学的OKR》，我觉得敏捷圈的很多人应该去学学OKR，我用的这两年，在客户的落地过程中，确实体验到了它的甜头，包括今天下午还在跟客户沟通OKR和考核的事。
看到大家在使用的过程里面有很多问题，也有很多的疑虑。于是就打算做一个痛点和误区的分享，话题写的内容不多，也没有做太多的准备，都是现有的一些资料做了一些拼装组合。我觉得具体的很多问题大家可以在群里来讨论，因为白天的时间大部分在客户那边，有些时候能回复一些问题，有的时候可能看到问题也没法回复，所以我觉得晚上的时间可以慢慢跟大家聊。
我们来看
第一大痛点和误区，
就是
OKR和KPI
。
很多团队或者说90%以上的人在这里面都不会犯错。
1.1 OKR和KPI的关系
这张图是我自己画的，我也是一个手绘的爱好者，我觉得OKR其实非常简单，它是使命、愿景、战略来驱动的一个目标管理方法。它不是为了考核来做的，也不是为了任务管理来做的，它是目标管理。
从目标的这个角度来讲，最大的一定是在使命、愿景这个层级，从另外的一个角度来讲，OKR有很多层级，从上面这个地方我们可以看到，有组织级的、有团队级的、有个人级的，所以我一般称之为组织OKR，团队OKR和个人OKR，这是要不断去做对齐、分解和支撑的。
在这里我们要做的事情还蛮多的，OKR如果从分解的角度来讲，它其实是有目标，目标需要关键结果来支撑，关键结果我们一般称为KR，一个目标可以把它分解为多个KR，每一个KR有多个任务，或者叫解决方案，或者叫行动来支撑 KR，基本上是333的结构：
OKR就是一个非常简单的转换器，它主要是在这三个方面一起来工作，然后把它转换成我们日常工作的一些任务。
1.2 OKR大事件
OKR的发展其实也很奇怪，它的原型是1971年英特尔提出的，如果往上追溯，其实它的根是在彼得德鲁克提出的目标管理MBO，这个可以说是目前我们接触到的大部分的管理的一个基础。
从1971年的时候，时任英特尔 CEO的安迪格鲁夫，他觉得传统的目标管理在执行上出现了很多问题，所以他对MBO做了一次分解，或者说是做了一次进化，提出了英特尔的MBO-iMBO，它是OKR的前身和雏形，OKR成名于1999年，约翰杜尔将iMBO做了重新的命名，把它定义为OKR，介绍给了谷歌的创始人，约翰杜尔是七几年就进入英特尔的一名员工，到了九几年的时候，他其实已经成了英特尔的 VP，然后自己出来创业，相当于做了一个创投，并投资了谷歌。
1999年，当时的谷歌团队大概只有40人，然后到现在为止谷歌已经成长为超过10万人的一个团队，而OKR一直在被使用，大家其实不太了解OKR在谷歌的作用。到了2013年的时候，里奇克劳克在YouTube上做了一个分享，介绍了OKR在谷歌的实践，一下引发了轰动，大家觉得这套东西还挺有用的，伴随着谷歌的神奇，OKR就被大家是快速地去学习。所以说在硅谷、在国内大量的IT科技公司，包括各种各样的创业团队，比如律师事务所等等都在用OKR。
在2018年的时候，约翰杜尔就写了一本书《这就是OKR》，2019年由中信出版社出版了中文版。我把它称之为OKR的圣经，真的是比较经典的一本书。
在国内OKR的发展是这样的，大概在2014年左右，其实就已经有很多人在用了，各种团队都在使用。但是在用的过程中，其实跟scrum特别类似，它很简单，大家一看就懂，在用的过程中也出现了各种操作问题、执行问题、落地问题。所以说在OKR的使用的过程中，你可以感受到它的收益，我把它总结为其他收益。
1.3 OKR的七大收益
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专注，OKR的核心价值，就是28原则的一个体现，用20%的时间去产出80%的价值，同时还可以激发出整个团队和个人原始的主观能动性。所以我把它称之为其他，它可以放在专注的旁边，它可以感受到光热的这个能力。
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透明，OKR在执行过程中，从上到下，整个组织内或者执行的范围之内都是透明的。你可以看到如果在一家企业里面用OKR，上到 CEO，下到员工个人，OKR全部都是被公开出来的，所以这个是很有意思的一个内容。
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协同，我觉得在协同上给很多团队造成的价值是巨大的。我在很多团队里面，当他们没法做协同的过程，就用OKR做拉通，很快能让整个组织协作起来。
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追踪和担责，这两个是OKR稳定的机制，画在下面，就是一个非常稳定的机制，它的可追踪性，而且是量化的追踪。在这个过程里面，我们还可以主动地去承担职责，让团队让个人都变得更主动地去承担责任。
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1.4 OKR是KPI2.0吗？它是新的绩效考核方式？
很多人知道我在做敏捷转型，也在做OKR，很多团队的负责人，包括公司的CEO找我，“我们想要搞绩效的提升，要做绩效管理，你能不能把OKR给我们介绍一下，或者说帮我们做个培训。”
但是我要跟大家讲，OKR不是绩效考核的方式，也不是KPI2.0，当聊完之后，大家也就不理我了，觉得这个不是他们想要的东西，所以说挺有意思的。在这个过程里面，让我们来看一看，OKR到底是什么？KPI到底是什么？
OKR其实是一个目标管理方法，它是一个工作方法，好的OKR是不会和考核挂钩的。所以说OKR绝对不是KPI2.0，我们也不用去制造恐慌，有些团队说KPI就已经够头大了，又来一个新的考核方法，我们怎么能够应付？我们讲为什么现在会有大量的疑问？KPI是被我们用错了的，或者说用坏的一个东西。
KPI简单讲叫绩效考核，而我们把它作为绩效管理，绩效管理是一套东西，从所谓的绩效计划、考核辅导、绩效改进、总结等等，是一个闭环的过程。我们总是把KPI当作绩效管理，给大家造成的问题蛮大的。
我们把KPI和奖惩、奖金、淘汰等等挂钩，大家也很头疼。在我们所有的工作中，如果我们去做这个KPI，你要找个合理的指标，它不是一个简单的事，不是量化了，有指标了，这件事情就完成了。我们不能让一个管理者偷懒，尤其是在这个过程里面，默认用了KPI就觉得我们所有的事情就解决了，这是很有问题的。
1.5 OKR的评分，能不能用来做考核？
我们刚才也一直在讲，如果我们的OKR用得好的话，一定不要去把分数和KPI考核关联，我下午跟客户也在讨论这个问题，在OKR和KPI中间要做一个防火墙，首先就是不能拿评分来做 KPI的考核，反而是要用我们的工作结果和成果其中的一部分来考核，晋升、职等职级、能力模型等等。因为如果我们用了考核，它一定会对主动性或者叫能动性产生根本性的伤害。
今年3月份，我们做课程直播的过程里，其实就有学员给我们分享了一个非常生动的案例。公司一开始的时候用OKR，大家都觉得挺兴奋的，说终于可以用一个既能够调动大家积极性，又不用对分数特别在意的了，大家都设定了很多挑战性的目标，我们知道OKR里面，一般都是用来做一些挑战性的事情的，所以目标都是设定得比较高，大家都想去试一试。结果在季度执行到一半的时候，公司突然说要拿来做考核，整个团队都备受打击。接下来在后面的过程里，大家想既然要考核，基本上跟KPI就变成了一套东西了，或者说是变相KPI，团队的成员也不傻，所以在此之后，大家一定会去想办法规避考核的问题。
我们经常讲，KPI是我有100分的能力，但是我只拿出来60分、70分，去应付公司的绩效管理的机制。而OKR正好是相反的，我也有60分的能力，但是我要去挑战100分的目标，这个是完全不一样的玩法。所以说OKR的评分，你如果拿来做考核，团队一定会在这个方向上去规避考核带来的附加伤害。
我们在这个过程里面要特别的小心这样的问题，所以KR可以去为绩效背书，但是不能把薪资等等的直接做关联。如果你是做了变相的事情，我觉得是可以的。我们经常在讲的一句话是OKR决定了我们的薪资，但KPI决定我们的奖金。我觉得这句话大家可以去琢磨一下，是有一定道理的，或者说有一定比较讲究的地方。我们传统的绩效考核，它是驱动我们外在的动力，也就是所谓的胡萝卜加大棒，即给你甜头，也让你知道痛的地方，用这个来驱动。
OKR的核心，它是驱动人的内在动机，《驱动力》这本书我觉得讲的挺好的。人的内在动机，它其实是三大点来驱动。
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自主，你自己要主导自己的人生，自己要主导自己发展的方向；
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专精，对于自己喜欢的事情，对于自己在乎的方向，你会比较容易去做精益求精的事情，也特别容易进入到所谓的心流状态，所谓的心流状态用一句比较俗的话，就是废寝忘食。如果是进入到这个状态，你投入的时间、投入的精力，就会大大的被加强。在我写微课的时候，我觉得特别能够体验到，因为我很久没有体验到那样的乐趣了。之前体验到心流的乐趣，基本上是我在写代码的那个状态，一天写10个小时代码也不会嫌累，加班到凌晨两三点去写代码，觉得也是特别High的一件事情，如果你把一个问题解决了，那种兴奋、自我满足和成就感是非常强的；
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目的，你怎么能够超越小我，追求你自己远大的目标或者成就感，我觉得这是内在动机的一个非常大的驱动能力。
1.6 我们已经在用KPI了，那我们还需要OKR吗？
传统的绩效管理其实就是流于形式，主要是被我们用得聚焦在考核了，其实它的原意并不是这样，如果你看过传统的绩效管理的整套东西，它还是挺有用的一套东西，只是被我们执行错误了。
在这个过程里面，个人的积极性其实被压抑了，也就是我们讲的，我有100分的能力，但是我只设定60分的或者70分的事情，为了让自己安全，让自己在跟金钱挂钩的事情上不要吃亏。
另外就是长周期，我们知道传统的绩效考核基本上都是按年来做的，通常都是一开年，确定一套KPI的指标，然后到年尾的时候来对账，大多数都是使用这样的方式。
在传统的绩效管理里面，其实特别缺乏沟通，基本上就是年前确定，年底来做目标核对或者KPI指标核对。在这个过程里，其实真的是缺乏沟通，怎么做不清楚，做得好不好也不知道，给员工造成的抗拒或者迷茫还是挺大的。
不关注于组织的愿景和长期目标，它只要你去完成动作，只要把这件事情做了，而不关注于价值，所以这是一个令人头疼的问题。
个人的主观意识强，可以讨价还价，也可以投机取巧，还可以不择手段。所以说个人主观意识在这里面会起到很大的作用。
我们通过下面这几张图，看一看KPI和OKR的比较，也可以看看和MBO的比较。
如果说目标管理这种方法，传统的建议就是要双向参与，经理人和员工我们都要参与。在过程中，MBO目标管理方法也是打破传统，主要的方式是让员工一起来协作，一起来互动，然后去做管理。
KPI就又有点像传统的，领导分配指标，基层或者下级去负责执行。之后就是之前讲到过的，为了绩效目标不择手段，也不知道为什么做这些事情，只知道要做，只看到了指标，看不到背后的价值和原因。
OKR就好一些。它在每一个目标上可以搭配一些KR。一般来讲，目标是3~5个，这是比较好的OKR范围，每一个目标我们可以做2~5个KR，这里要着重考虑如何来传达背后的价值，把Why、How讲清楚。同时我们也强调了，这是双向的，我们鼓励由下而上的去做，但是这个里面也会造成执行上的疑虑。大家都以为OKR是自下而上的，好像领导不参与了，员工可以放飞了，我们见到过一些典型的案例，后面会跟大家来再做分享。
要求挑战性，你在员工的能动性上怎么调动？这个是一个技术活，但是在敏捷团队里面，或者说有敏捷教练的这样的团队里面，这个事情我觉得还会好一点，所以说OKR和敏捷可以双管齐下，搭配在一起可以取得非常好的效果。
1.7 KPI和OKR的详细对比
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从底层思维角度来讲，KPI就是X理论，也就是胡萝卜加大棒的玩法；OKR是Y理论。不熟悉的同学，可以百度搜索一下，什么叫x理论？什么叫y理论？这个是认知上的不同。
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从底层的认知角度来讲， KPI更像一个机械体，你只要负责拆解、执行就好。OKR认为团队和个人是生物体，它是一个柔性的东西。有很多需要你去做激发，需要你去做调动。 KPI是在绩效管理和考核层级解决问题，OKR更多的是目标管理，它的工作方法是一个沟通的工具，这个是我们对它的一个阐述。
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从KPI的角度来讲，它只关注结果，不关注过程，到了考核要去打分的时候，只看你的指标有没有满足，不管你的手段是什么，也不管你做得对和错，反正只要指标OK，它就认为你OK；OKR不一样，它不但关注于结果，也关注中间的过程，所以说是一个挺好的做法，它在整个的活动里都会去做贯通。
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KPI只讲分解，领导拿到了1000万的销售指标，他让你扛300万，你是没有太多的办法去沟通的，你只能跟他讨价还价，比如说“不行，我扛不了这么多，少一点250万或者230万怎么样？”这是你要去不断地去做的事情。OKR讲的是支撑方分解，我们不讲纯粹的分解，它一个是支撑，一个是继承，我用得更多的是继承。如果你学过面向对象的设计，它不是单继承，而是一个多继承的结构，它可以从很多目标或者很多团队，包括组织的使命、愿景、层级去做继承。
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从设定的方向来看， KPI就是没有其他选择了，如果要用分解的方式，它就是自上而下， OKR的方式会多一些，有从上到下的，也有重新开刀、上下结合，以及左右对齐，这个是很有意思的。
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从透明的公开的角度来讲， KPI基本上属于私密的，它只有向上透明，只有领导知道，但是对于员工来讲，你只知道自己的那一部分，其他人的是有保密性的，你看不到。OKR则是透明的，完全公开的。任何一个人、任何一个团队或任何一个管理者的OKR都是完全透明的，你随时可以查阅。如果用一个形象的比喻，我们把KPI当做一个仪表盘，如果你开车？OKR可以当GPS，告诉你目标在哪里，而kpI可以告诉你速度、油量、温度等各种各样的指标，或者转向灯有没有开，作为仪表盘它告诉你一些状态信息。
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从工作方式来讲，KPI采用从上往下推。OKR采用拉的方式。
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从依赖的角度来讲，如果你的团队里面有一个英雄，用KPI就特别简单。作为一个管理者，如果你的团队里有一两个牛人，你的指标牛人就帮你扛走了，你会很轻松。在OKR的团队里则更多是平民，三个臭皮匠顶个诸葛亮，这种平民团队群策群力去达到我们想要的目标和结果。
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从周期性的角度来讲，KPI是年度的，这基本上是一次性的玩耍。OKR就是持续性的，从周开始，到月到季度。有一些团队用双月的这种做法，而大部分来讲默认的周期是按季度。但是有一些团队，比如说头条、字节，他们都是按双月的。
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从关注点来讲，KPI关注考核，OKR关注于发展。所以从这个角度，虽然我们讲了很多KPI和OKR的关系，但是使用它们并不矛盾，也不冲突，完全可以整合起来用。
我们从这里面再去理解一下KPI和OKR的关系，我们说OKR管理的是重要的工作，首先一定要管重要的工作，而次要的或者常规的工作，可以用KPI去做管理。当然KPI也可以做重要工作的管理，这是一个视角。
1.8 OKR有承诺性的和挑战性的
OKR有承诺性的和挑战性的，重要的工作一般都是承诺性的，是你必须要完成的；创新的工作，或者叫感兴趣的工作，我们叫做挑战性的OKR。所以说从这个角度来讲，OKR是管理我们的目标和工作成果的，它不太为绩效去负责，它只负责结果和成果的达成。
KPI管的东西比较杂一些，比如说常规的工作也可以用KPI管，比如你的管理类周报，一个月要出4期，你有没有出？你的一些其他的常规工作，日常要进行的事情，你怎么去做？包括业务、财务等等，都可以用 KPI去负责，所以说KPI管得范围更大，更全面。而OKR管得是更重要的那部分。当然KPI如果想要制定好，也是一件非常头疼的事情。
今天在群里有一个小伙伴问：“如果用KPI对我们的总监一层或者管理层进行管理，用OKR对团队和员工进行管理，是不是对的？”因为OKR和KPI的这种结合，我知道的方式已经是千奇百怪，各种各样。我觉得用这位小伙伴说的这种方式挺好的。我也蛮推荐这种用KPI去管理核心的业务和管理核心的价值，比如说今年我的销售成本是多少？我拿下的客户数量是多少？我需要的成本、节省的成本指标是多少？用KPI其实很容易量化，但是在创新的事情上，在我们做的探索事情上，OK其实更容易发挥作用，因为对于结果的描述，从KPI的角度来讲，对于一件事情的描述其实是蛮难的。但是从财务的角度来讲，或者从业务的角度来讲，它是能够提取一些的，所以这个是我们需要去不断融合的。
OKR和KPI还有一些使用方法，从KR的角度上来讲，我们定义一些指标对进展做衡量，也是可以的，所以比较常见的就是对于业务做KPI度量，用KPI的方式去取数据，这种整合是比较常见的，而且是比较舒服的做法。
这也是一个小伙伴贡献的，在学员群里面，大家经常会聊一些问题，领导的KR直接就分给我了，然后变成我的一个O，这样对不对？这样做有什么好处和坏处？我觉得这样的现象是非常常见的，但是常见的事情不能说它是正确的，所以我们今天再来聊聊这件事情，这个事情我还专门写了一篇文章，放在了公众号里面，我们来看一看下面这张图，我把它称之为战略沙漏。
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从使命、愿景、战略这个角度来讲，我们一般把他放在组织级的OKR层级，从业务和产品角度来讲，一般是在团队OKR这个层级去cover；
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从产品到特性，从交互层级来讲，一般会放在个人OKR层级上去看；
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从时间的角度，使命愿景是5到10年的周期，战略一般是1~3年，业务是按年来算的，产品更容易从季度或者月度角度去看。如果你的上级给你的大部分都是以团队，或者业务和产品为目标的KR，从这个角度去看的时候，我们如何做好对齐？如果要求对齐的是个人，我们可以看到三个层级，每一个写了OKR的圆圈就表示一个OKR目标。
当我们在做上下对齐、左右对齐时，你会发现并没有严格的分解动作，更多的是继承。比如说左侧个人的OKR（紫色），它的对齐是跟上级团队OKR做了对齐，另外是跟组织级的OKR（绿色）做了对齐，所以说它不仅仅是做了单纯的一个层级的对齐，它是做了两层的对齐，如果我们不能去吸收和消化组织级OKR，团队级OKR，直接把KR拿来做了目标，你会发现视野就很狭窄，你只看到领导，没有看到团队的层级，也没有看到协作和依赖的层级，甚至于说组织更大的使命愿景，所以你要以更大的视角去看待问题，我觉得这是个人或小团队做OKR制定的过程里必须关注的事情。
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第一种，团队刚刚开始导入OKR，大家对于OKR的关注程度不够、理解不够透彻时，容易出现这样的直接拿上级、团队或者领导的KR做了自己的目标；
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第二种，如果你是管理者，你的上级也是命令控制型或者微观管理型的，特别没有安全感，他没有对齐的能力，并且管理经验不足，就会出现他的KR直接由下属来支撑，下属的核心的价值就是帮他实现目标。
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第三种，由于员工个人技能比较单一，单点依赖，在这种状态之下，你想让他去做多点的支撑，或者说多进程的这种方式去吸收消化上级团队，甚至组织级的，甚至说是使命、愿景层级的，他是做不到的，所以他只能用这种比较简单和单一的方式去做。我们也能看到很多人或者很多团队层级的OKR，它就是按事情来分的。这样就变成了每一个人支撑的目标，或者KR就特别单纯，或者叫做特别直接，这也是一个比较大的问题。
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第四种，信任感缺失，不太敢让员工或者团队下面的小团队去做这种开放式的支撑。
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传统的管理思维还特别重，由于惯性太重了，它会把你拉到 KPI的这种分解的方式上。
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OKR大部分情况下在一个季度里O是不变的，但是KR可变。为什么呢？因为我们在做计划的过程里，或者我们在做分解的过程里，我们的KR基本上是假设出来的，当你去按月按周做复盘和做跟踪的过程中，你可能发现这件事情不能像我们想象中那样执行下去，这时目标不变，但我的执行方式或者叫实践方式可能发生了改变，也就意味着KR发生了变化。当你的KR变了，对于下级团队或下级带来的是什么？带来的就是他的目标就改变了，这个跟我们的原则是有冲突的，因为我们的原则是目标不变，而目标都变了。
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团队的成员觉得OKR讲的不是自下而上的吗？领导给我设定的目标，是不是跟OKR的初衷有悖。我觉得这也是一个错误的理解，我们讲OKR不仅仅是自下而上，相当大的一部分其实是自上而下的，这个跟我们承诺性的OKR和挑战性的OKR是有关系的，也跟我们做OKR的成熟度或者执行的周期是直接相关的。所以我们要看到的事情是，OKR不仅仅是自下而上，也有自上而下的，所以领导帮你设定目标是很正常的，但是他不能把KR直接扔进来，这样是有问题的，他应该告诉你他的目标是什么，然后跟你来一起商量，我的KR是什么，或者你能做到的KR到底是什么？也有可能你们俩的目标是同一个目标，但是要在不同的层级上去做支撑，这是更好的想法。
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不要紧盯着你的上级，你要学会跨级去做继承和支撑的事情。
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特别建议所有的人和团队围绕着愿景和使命做更多的事，而不是紧盯上级。我的上级团队让我做的事情，从上级团队的目标下手，或者从组织级的目标下手，而不要从他们的KR下手，这个是我给大家的一个建议。
刚才讲过的一张图，大家是否还记得？我们要求的是做重要的事，什么叫做重要的事？
我们在敏捷团队里，经常讲优先级、价值，但是讲来讲去大家都做不到，在OKR的过程里就更常见了，有很多团队根本不敏捷，甚至根本就不是一个有敏捷基因的团队，他不知道什么叫价值，直接就用OKR。
在OKR的过程里，就是把KPI的那一套东西做了一个变换拿进来了。如果不做价值梳理就用OKR，你会发现OKR的功效被打了折扣。它体现不出OKR的核心价值和能力。
从这个角度，我们再来看看战略沙漏，上三层我们称之为使命、愿景和战略，业务、产品和特性属于下三层，现在大部分的敏捷团队在这些年做转型的过程中，一直都在提所谓的业务敏捷，也仅仅只是在下三层做事情。真正在做战略敏捷的团队是非常难见和少见的。
我们的一个客户，在这方面做得算是不错的，现在也只能在战略层级开始尝试去做，比如隔三个月或半年做一次战略重新审视、修订，然后做价值的梳理。我们所有的事情是从战略开始往下走的，而不是从业务和产品的层级往下走，但实施起来是有难度的。我们现在努力地去做战略的敏捷，以及业务的敏捷，现在这个团队基本上可以做到每三个月甚至每个月都去做一次业务的价值讨论和梳理，基本上我们就可以拉通。我们的交付又有实施Scrum的这种团队做保障的话，这个能力基本上就具备了。
今天我们大家开玩笑说，我们用了一年半的时间才把这个团队包括业务敏捷的基础设施做完，整个团队现在具备了快速奔跑的能力。我们以前因为没有把这些基础设施构建完成，团队是做不到快速奔跑或者说价值的快速交付的。
我们在客户这里，也在以BSC、平衡积分卡、战略地图等方式，从财务、客户、内部流程和学习成长等层级逐步逐层的反复做拆解，我们今年做的所谓的价值梳理，从去年的10月份开始准备，到今年的春节前，才完成核心的或者叫基本的价值梳理，非常不容易，用了三个月的时间反复的进行价值的讨论，做目标的拆解和目标的梳理和计划。另外一个提法，用平衡计分卡的核心框架去做梳理和应对，才能获得目标的展现。
平衡积分卡或者战略地图是一个用法。敏捷里面还有一个非常棒的工具可以拿来做目标梳理，那就是影响地图。
黄金圈法则，有很多人可能看过那本书，方法就是不断地问为什么，挖核心的价值。一般我们都是从外往里，如果做价值梳理，更应该做的事情是从里往外。这个就是不同的规则里，可以有很多种做法，价值梳理一定要做，而且一定要做透。只有你做透了，你才能打通你的OKR任督二脉。
我见到太多的团队把OKR当流程玩，从组织OKR的制定，到团队的制定，到个人OKR的制定，然后做个人OKR的one by one的确定，之后开始做以周、月和季度为单位的跟踪，到了季度开始做自评复盘，团队的复盘，组织级的复盘。但OKR的能力不在这儿，当然这么做是没问题的，只发挥了OKR30%的能力。
OKR背后还有一套东西，我们再来看一看，OKR的制定和复盘，从组织级一定要达到战略和业务层级。团队的一定要cover产品这个层级，个人是特性层级。复盘也是反过来做的。这就是我们称之为OKR心跳的东西，当你把它描述出来，它是一个类似于心电图的样子。很多人也把OKR叫敏捷绩效，但我对它的定义不是，我觉得敏捷绩效是OKR加 KPI，再加上绿色的这部分，我们称之为CFR。
CFR是什么呢？它叫做持续性的对话，多样的反馈和灵活的认可。对话、反馈和认可是非常重要的，OKR真正起功效的是绿色的CFR，它是OKR的催化剂。如果没有CFR去调动整个OKR的体系，OKR是出不来效果的。你也没有办法保证挑战性的目标能达成。如何把CFR做好？如何周期中去做复盘和跟踪？它是我们在OKR体系里，或者说“敏捷绩效”里去发挥价值的事情，当然这个东西非常难做。
实施CFR需要一部分教练技术的功底和管理艺术能力。所以我们做了一些变形，形成了最佳实践或者框架，它借鉴了教练技术里的破冰、立场、方案、校验和收尾这样的一个环节，这里有设定目标，了解进度，向上反馈、向下反馈和成长规划，5种典型的对话场景，每种典型的对话场景里都有不同的关注点，不同问题的问法，不同调动积极性的方式。
如果想把OKR做好，作为团队的管理者，每个月至少要和团队成员做一次这样的对话，以便保证他们的能动性、主动性和积极性的达成。简单讲，过一段时间要给成员补补血，打点兴奋剂，让他们能够不断地保持能动性，往前冲。
这里面当然还有一些教练或者说好玩的东西，看下面两张图，包括焦点讨论法和欣赏式探寻的框架。这是经常用在教练、营销里面的东西，如果用得好，是非常有意思的一套东西。在我们用的过程里，如何从客观的问题，逐步带入到个结论里，这是一个过程。另外就是以欣赏的角度不断地让大家去为目标设定，这是我们要去cover的事情。
我们明白OKR里会分为两种吗？这张图可以表示你的OKR在哪个维度？这是一个三维的坐标系，包括X轴、y轴、z轴。大家需要带点想象力去看这张图。
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从层级关系来讲，它有组织的OKR、团队的OKR和个人的OKR。
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从制定的方式来讲，包括由上到下，共同制定和由下到上。
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承诺型OKR是什么？承诺型的OKR也叫任务型的OKR，与公司指标相关，通常是从上到下制定的，简单讲是由上级或者上层的领导一步一步推导出来的，是必须在限期之内完成，期望100%完成。如果不能够完成，作为团队的管理者一定要想办法去调配资源保证完成。简单讲任务型OKR和承诺型OKR是公司生存下去的根本，如果这些事情不做，你的公司可能就没有办法生存，就要倒闭了。
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理想型的OKR或者愿景型的OKR，它与公司的使命愿景相关，不分层级，任何人都可以提出，而且基本上没有实现。
当然有些人建议以季度为单位来看，如果季度达不成，下个季度还可以继续。如果认为它很重要，当然选择权在于提出的人或者主导这个事情的人，并且这件事情如果做到70%，就已经很牛了。大部分我们看到的理想型OKR，能做到30%、50%就已经很厉害了。在这里资源当然是不保证的，大家都知道，谷歌拥有20%的自由支配时间，觉得谷歌很轻松。原因就是它是理想型OKR，愿景型OKR。很多创新型产品和很牛的产品都是用理想型OKR催生和催化出来的。
当然，有理想型的OKR的前提是温饱问题没有问题，也就是任务型的OKR是没有问题的。如果任务型OKR、承诺型OKR的完成是有问题的，理想型的OKR就是空中楼阁，做下去一定会失败。所以我们见到很多团队，刚开始做OKR，都是属于放飞型的，都是从下向上，属于愿景型挑战型不负责任的OKR，就像小飞机扔出去不管，任由它飘哪儿是哪儿，而这一定是不对的。如果在OKR的体系里有三个OKR，我建议至少有两个是任务型的，一个是理想型的。如果刚开始实施OKR，团队里不放理想型OKR也是可以的，一定要保证我们具备了奔跑的能力之后，再开始去做理想型的OKR，这是我的建议。
我们用KR信号灯给大家讲讲它的打分。任务型或承诺型OKR，一定要把它盯紧，只有这一部分成功了，你的公司才有可能跟团队之间建立信任。KR信号灯从专业的角度来讲，是一个可视化的方式。红、黄、绿三种颜色，比如从0~0.3的可以红色来展现。
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在跟踪的过程中，比如按周按月，我们可以更多地用定性的方式加一部分定量的方式去做；
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在复盘的时候，比如季度完成之后，我们对于目标的完成程度尽量要用定量的方式去做。
KR信号灯是我觉得非常有用的一个工具。一定通过按周、按月、按季度的方式把它用好，这会对我们承诺性的OKR和愿景型的OKR是非常好的展现方式。
另外对于CFR，很多OKR相关的书里并不会提它，而且很多人也不知道它，在最早的OKR的书《小黄书》，和《这就是OKR》这本书里它的讲解也不多，或者应该说理解还是比较粗浅，不过如果对教练技术和引导有一些了解，再去结合CFR时，你的感悟会更深。
我觉得OKR可以在实践的过程中慢慢把它用起来，可能刚开始的时候用得比较机械，但是越用会越觉得它有意思，越觉得它里面可以创造出非常多不同的用法。
内容来源：敏捷+社区线上直播007期，《OKR中的误区和痛点》分享实录
分享者：杨瑞（大叔杨）
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