《精益开发与看板方法》—2-3-2 原则2：同意持续增量、渐进的变化

2-3-2  原则2：同意持续增量、渐进的变化

因为前提是在阻力最小的情况下做变革，因此不做大幅度的变化，依循敏捷开发“小步快走”的精神，让所有成员同意处于小阻力之下进行变革。这里，我想介绍一下实施变革时可能遭遇的压力情境。

图2-2是主管都应该知道的改革过程：萨提亚变革模式[1]，纵轴是效能，横轴是时间。

图2-2  组织对变革响应的五个阶段

1. 旧有的现状（Late Status Quo）

这是在引进外部变革元素（Foreign Element）之前的状态。团队处在一种稳定的关系之下，由于大家都熟悉它的运作模式，即便是效能不佳或是处于不合理的压力下，大家还是相对容易获得归属感和认同感。通常，团队处在这种情境之下都不会有太频繁的沟通。

2. 阻力阶段（Resistance）

当外来的元素进入团队时，成员中有的会观望，有人会立即表示意见，而持相反意见者就会形成一股阻力，阻碍导入变革因素。这是一段推行变革接受阻力的时期，一开始团队会试图守住现状，所以必须依靠不断沟通来协助团队走出最初的第一步。

3. 混乱阶段（Chaos）

进入旧有的现状与变革之间的模糊状态，团队表现恐慌、不稳定。团队介于放弃既有的已经熟悉的规范，并准备迎接尚未完备的新规范，此时成员会处于焦虑、不稳定的状态，主管必须有心理准备，这段时期的产能较低。

在这个阶段，所有成员都需要协助，承认自己的恐惧，专注于自己的感受，并能够使用他们自身的支持能力来度过这个时期。管理者尤其要切记，没有所谓的银弹可以瞬间缩短这个阶段的时间，混乱阶段是在转型过程中的必经之路。

4. 整合阶段（Integration）

改革被接受，团队不再恐慌或混乱，一切都逐渐就位。当成员逐渐发觉并感受到新的改变确实带来了许多好处时，有些人就开始歌颂新制度的优越性，此时相对于阻力阶段，新的规范又显得被扩大而夸张了它的效能。

其实，成员在这个阶段更需要细心的辅导，学会他们如何正确运用新的事物，因为好的开始可以减少未来许多可以避免的错误发生。另外要注意，这个时期特别容易产生挫折感，严重时甚至会让成员放弃学习新知识的机会，主管要适当倡导这是机会而不是命运的正确人生观。

5. 新的现状（New Status Quo）

改革完成后产生了新的现状。如果整个变革的过程能够精心的规划及实行，团队在接受新的规范之后逐渐形成新的运行模式，此时团队又回到一种稳定的关系之下继续正常运作。

图2-2是萨提亚变革模式，它在描述当团队引进新的工作流程时会遭遇的一种典型改革反应过程，当然这个J型的模式也可能是向下的[1]，也就是在改变之后，效能反而变差了，这个时候就表示你做错了，得赶紧回头。主管必须预期有这样的状态转变需要克服，先准备好应变措施就可以相对地缩短第2时期（阻力期）及第3时期（混乱期）的时间和范围。

如何正确应变呢？达成一致（Agreement）是第一准则，最好能够事前先进行沟通，取得团队成员的同意。通常，自我管理的团队[2]对变革的接受度比较高，但频繁的变革仍然应该避免，以小幅度的增量方式渐进改革，才是第二原则的要求。