第2章

精益产品开发的核心原则（上）：聚焦价值流动效率

第 1 章分享了从传统开发方法到敏捷的嬗变。本章讨论精益产品开发——有了敏捷软件开发，为什么还需要精益？它可以解决什么问题？

聚焦用户价值端到端的流动

“更早地交付价值，更灵活地应对变化”，这是敏捷产品开发的业务目标，为此，我们从瀑布进化为迭代。然而，现实中仅仅实现阶段的迭代是不够的，我们真正需要的是端到端快速灵活地交付价值。这里的端到端是指从用户的问题到交付用户解决方案。

实现阶段的迭代是不够的

如图 2-1 所示，尽管在实现阶段进行了迭代开发（例如使用 Scrum 框架），实现了从需求分析到测试验收的迭代，但需求分析之前还有业务的规划和产品的定义，测试验收之后还有方案实施和验证。从更宏观的范畴看，产品从创意到交付的过程仍然是瀑布的，并没有完全解决瀑布开发模式带来的问题，比如业务反馈不够及时，响应不灵活等。业界把这样的开发模式称为 Water-Scrum-Fall。

部分环节的迭代有它的价值，至少让我们在实现阶段能够及时发现技术及协作相关问题，并做出调整。但价值的交付还是很迟才能完成，而且业务闭环未能打通，得到的反馈也不够真实。可以这么说：“我们在昏暗的隧道中小步前行，只是让自己不要摔倒；但只有真实的业务交付和反馈，才是照亮前行的光。”

开发环节的实施，并不带来真正的价值交付和真实的反馈，也无法交付完整的客户价值。

图 2-1　部分环节阶段的迭代，无法更早交付价值

我们的美好愿望是“更早地交付价值和得到反馈。”然而，残酷的现实却是“实现阶段的迭代并不带来真正的价值交付和真实的反馈。” 从聚焦资源效率到聚焦流动效率

如何真正实现端到端快速价值交付？精益产品开发给出的答案是：“从以资源效率为核心，转变为以流动效率为核心来组织产品交付过程。”资源效率指的是从组织内部的角度，审视各个独立环节的产出效率；而流动效率是指从用户的角度，审视用户价值顺畅流动的程度。聚焦流动效率，是精益产品开发在方法学层面的核心原则之一。

为了理解“流动效率”和“资源效率”的不同，让我们看一个具体实例，它摘自一本书，书名为 This is Lean^[1]，描述了两位女士在面临同一个问题时的不同经历。

图 2-2 中这位女士叫 Annie，她感觉胸部不适，怀疑长了肿块。于是她预约了社区医院的医生，图中描述了她的诊断过程。社区医生初诊后，告诉她需要去胸科医院检查；预约并等待后，Annie 做了超声和影像检查；然后预约、等待外科医生的门诊，确定还需要进一步生理检验；再预约穿刺生理检查，等待结果；再次预约外科医生， 后得到诊断结果。从初次接触到确诊整个过程花了 42 天，其中真正接受检查的时间是两个小时，

Annie 大部分时间都处于焦急的等待之中。

图 2-2　Annie 从初次接触到确诊历时 42 天，其中大部分时间都在等待

再看第二位女士，Sarah 也感觉胸部可能长了肿块，她选择了新出现的一站式胸科诊所，图 2-3 中所示的是她的诊断过程。到诊所后，护士安排做了初步检查，确认需要进一步诊断，立刻安排医生进行了超声和影像检查，确认肿块的存在，安排穿刺生理检查，结果出来后，医生给出了诊断意见。整个过程耗时 2 个小时，其中接受诊断的时间为 80 分钟。

图 2-3　Sarah 从初次接触到确诊只用了 2 小时

如图 2-4 所示，护士、医生和检查设备是资源，负责注入价值；而病人是流动单元，接受价值。对应于产品开发，团队是资源，而用户的需求则是流动单元。

图 2-4　开发团队与用户需求

上面两个例子中，组织流程的出发点不同，一个聚焦内部的资源效率；一个聚焦用户价值的流动效率，其结果也截然不同。

如图 2-5 所示，在 Annie 的例子中，聚焦的是资源效率，试图 大化每个资源环节的利用率，如优化医生和设备的利用率。把镜头对准医生，他们始终忙碌，长长的病人队伍在身后等待。而把镜头对准流动单元——病人，则会发现他们走走停停，大部分时间处于等待状态。

图 2-5　在 Annie 的例子中，聚焦的是资源效率

如图 2-6 所示，在 Sarah 的例子中，聚焦的是流动效率，把加快病人诊断过程作为目标。镜头对准病人，会发现过程很少出现中断。即使排队，时间也很短。而把镜头对准资源—— 医生和设备，则会发现他们身后的队伍总是很短，甚至偶尔还有空闲。

图 2-6　在 Sarah 的例子中，聚焦的是流动效率

比较 Annie 和 Sarah 的历程，“42 天（1008 小时）vs.2 小时”，从时间的角度，病人体会到的是 500 倍的效率差异。图 2-7 综合比较了关注资源效率和关注流动效率带来的不同结果。除前面已经提到的目标和结果不同外，我们还看到，如果关注流动效率，就必须着眼用户价值而非孤立的资源，寻求整个系统而非局部的优化。

图 2-7　关注资源效率与关注流动效率的对比

需要指出的是，资源效率和流动效率都重要。以快递业务为例，流动效率关系客户体验和服务承诺；资源效率关系运营成本。我会在第 19 章讨论资源效率和流动效率的关系，以及如何同步优化它们。本章关注的是，应该以哪个为核心来组织和优化用户价值交付过程，两者的区别是很明显的。

回到产品开发，尽管很多组织都宣称“以用户为中心，价值驱动”，但实践上却总是以资源效率为焦点，进行流程优化，结果往往事与愿违。资源效率的过度局部优化，增加了并行和排队，使用户需求走走停停，经常处于等待状态，在环节内和环节间形成队列，队列又带来额外的工作，如对其的管理、任务的切换及重启，额外知识的传递和再学习等，导致系统整体协调难度增加，让看上去很高的资源效率无法转化为真实的生产力，这是很多传统开发方式共同面对的困境。