最开始学习敏捷的时候，领导扔给我一本《硝烟中的Scrum和XP》，后来又读了《猎豹行动》《敏捷无敌》，相对于单纯的理论讲解，这种故事体的形式读起来感觉更容易理解，最近又读完了《梦之队的梦魇》，和前面的几本相比，在写法上这是一本很有趣的书。

书中主要描写了敏捷教练Jim受聘来到梦之队，需要在5天的时间内向管理团队交付一份建议清单，以便梦之队为此次发布贡献一些价值，并能指导如何持续改善团队表现。围绕这5天中发生的事情，书中的描写并不是只有一条主干走到Happy Ending，它还设有很多支线，在不同场景下，采取不同的做法可能直接就让你 End直接下线，这种不同做法带来不同结果的对比方法，直观的告诉你在遇到这些问题的时候如何去应对，可以说是敏捷教练的避坑指南。不方便的是因为页数来回跳转，读起来会有点累，书上最后如果能给一个总体的流程图就更完美了。

书中值得学习和分享的内容有很多，在这里我主要是聚焦在这几个“坑”进行分享。

坑1：初入团队，没有做好了解团队和成员的工作

第一天，Jim先是通过报告了解了团队的基本情况，和管理者对齐自己这5天的工作使命，然后和团队成员进行了初次见面，让大家说出团队当前遇到的挑战，做完这些之后，面临着两种做法：

• 做法1：内容收集。继续通过1v1的形式，从每个成员处去获取团队和项目的信息，和成员建立良好的关系。
• 做法2：直接召开会议。根据初次见面大家的反馈，总结出团队当前的艰巨挑战反馈给团队，希望引起重视，顺势导入敏捷。

如上图所示，做法1让Jim安全过渡到第二天，继续召开项目回顾会议。做法2导致了在团队会议上，直接和团队发生冲突，最终被管理者认为Jim不适合这个团队，工作终止。

这其中的区别就是是否进行了1v1的谈话，去了解每个成员的情况，通过每个成员去了解团队和项目的情况，还有在这个过程中和每个成员关系的建立，信任的获取，这点在敏捷教练初入团队是非常重要的，所有的方法论和工具都是需要人的支持，所以在敏捷宣言中第一条就是“个体和互动高于流程和工具”。

坑2：面对团队当中的刺头，寻求管理者的帮助，从权力上压制

第二天，按照预定进行项目的回顾会议。有个插曲，管理者想要参加，Jim几经了解和思考后，最后拒绝了管理者的参加，如果希望团队在回顾会议能够畅所欲言，建立一个安全的环境是非常重要的。在回顾会议开始，Jim遇到了难题，团队中的Jason拒绝参加，因为之前1v1的时候没有找到Jason，所以Jim没有和他做好前期沟通，现在面临着两种做法：

• 做法1：敏捷教练决定。推迟会议，将情况反馈给管理者，建议Jason离开团队，或者召开Jason、我、管理者三方的会议。
• 做法2：团队投票决定。让团队决定当前该怎么办，通过投票的方式。

如上图所示， 做法1由于Jim借助管理者的力量去压制Jason，没有获取到Jason的真正支持，后面团队开展的所有活动都遭到了Jason的不同程度的阻挠和反对，导致团队没有办法和睦团结，Jim被终止工作。做法2投票后团队决定继续进行回顾会议，会议的流程走起来后，慢慢的Jason融入了其中，最后回顾顺利完成，得到了问题和改进建议列表，也拉近了团队内部之间以及Jim和团队之间的关系。

面对团队中的刺头，要了解导致他产生这种行为的根本原因是什么，从根源上去解决问题，而不是寻求管理者的帮助，从权力上去压迫对方。敏捷敏捷要通过自己的言行去影响团队中的人，做到以柔克刚，化解冲突和矛盾。

坑3：当产品经理和团队之间发生冲突矛盾时，作壁上观

第三天，算是比较平稳的一天，和管理者汇报了回顾会议的结果；和产品经理见面，了解她对团队和项目的期望；和周边团队建立关系；帮助团队梳理当前的工作内容，整洁看板区域；引导团队估算工作项，得出可交付的3个方案。这些内容都是为了后续工作开展的重要铺垫，这一天平安度过，没有踩坑。

第四天，按照预定进行项目规划会议，产品经理和团队共同确定在剩下的3个迭代中要交付的工作内容。产品经理想要交付更多的价值，而这些价值带来的工作远超了团队的实际交付能力，矛盾一触即发，现在Jim有两种做法可选：

• 做法1：敏捷教练不干涉。作壁上观，当作一个局外人，让他们两方自己去解决。
• 做法2：敏捷教练干涉。作为敏捷教练，要缓解双方的冲突情绪，协调大家去寻找可行的交付方案。

如上图所示，做法1导致两方矛盾不可调和，闹到管理层，管理层觉得Jim不适合这份工作，被终止。做法2避免了冲突的激化，和产品经理沟通寻找可行的新方案，同时友军团队的出现，增加了人力资源，矛盾得到了缓解，并且获得了3个新的交付方案。

敏捷团队要在各个敏捷实践中起到一个引导的作用，移除障碍，保护团队，消除各方之间的矛盾，引导最终得到一个可行的解决方案。

坑4：改进措施和度量措施没有和团队共同商议

第五天，按照约定进行成果展示会议，在会议上需要向管理交付一份建议清单，以便梦之队为此次发布贡献一些价值，并能指导如何持续改善团队表现。Jim通过前四天的信息收集和观察团队，自己得出了改进措施和度量措施，在进行正式演示之前，Jim有两个做法可以选择：

• 做法1：不获取团队反馈。敏捷教练自己反复检查确认后，直接演示。
• 做法2：获取团队反馈。从团队中寻找志愿者，通过完美游戏的活动，让大家对自己得出的改进措施和度量措施进行反馈。

如上图所示，做法1让团队很失望，没有获得团队的认可，给出的改进建议和度量措施推行了一段时间后，以失败告终，团队又恢复了原来的样子。做法2调动了团队的力量，大家群智群力，最终获得了团队的认可和管理层的满意，大家期望Jim能够继续留在团队中一起继续探险，变革之旅才刚刚开始。

让团队参与改进和度量措施的制定中是非常有必要的，要将相应的措施应用到团队中，必须要得到团队的认可，让他们从心里愿意去接受这些变化。团队参与改进措施制定的过程也是团队承诺的过程，这样才会激发团队的内驱力，而不是单纯从流程和管理的手段去保证这些措施的执行。

总结

上面的4个坑，最后我们发现其实都是和人相关的，团队的每一个成员，团队整体，产品经理，周边团队，敏捷教练就像是一个润滑剂，在各个环节出现，让项目能够顺畅的运转起来。这其中，敏捷教练要充当许多不同的角色，敏捷教练能力框架白皮书中给出了能力框架，如下图所示，这部分更多内容不展开赘述，大家感兴趣可以自行百度，有很多相关内容讲解。

回归到书籍本身，书中都是摆事实，很少讲道理，道理需要读者通过自己的思考去理解，因此不同的人读到相同的内容，也会产生不同的见解，期待你也能读读这本书，和我分享你的看法和观点。