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前言

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华为供应链数字化转型历时6年，通过业务数字化、流程IT服务化基本完成了华为供应链的数字化建设；利用算法建模和场景设计等方式，持续推动华为供应链的数智化，构建业务架构。面向未来，华为供应链将对准客户满意、公司经营和可持续发展，不断推动供应链管理数治化体系的演进，构建供应智能体，实现生态的共生共赢。

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一、华为供应链

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从2016年开始，华为公司的愿景是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。在这样子的愿景驱动下，华为自己也有一个小小的一个这个启动点，就是实现全连接的智能华为，自己的降落伞自己跳，自己的狗粮自己吃。华为供应链要率先去实现华为的数字化转型的愿景和目标。

那为什么要选择供应链呢？

千行百业都是有供应链的，不管是我们作为一个制造型的企业，还是我们把设备买进，构建一套服务和数据的运营网络，面向千家万户去提供数据和算法的能力，还是基于我们的产品去构建我们的平台，去实现流通型的供应链。

所有的供应链都是要去完成从供应商到客户这样客户服务的全流程。在这样业务的基础上，我们要做好整个数字化的能力建设，就成为了供应链自身去完成数字化转型的使命，也是要为千行百业的数字化供应链转型带来一个样板。

供应链集成实现企业价值创造

供应链到底是什么

供应链管理就是通过对从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成理，实现价值创造。

整个企业的价值创造是凝聚在三条核心价值流上的，分别是产品的创新的价值流、信息流和资金流。整个产品流是从供应商的供应商一直到客户的客户，从原材料到半成品到产品，直到把我们的货物交付给客户的一个全过程。整个产品的设计、创新和服务都承载在一条产品流上。信息流从供应链而言是主要管理两个方面，一方面我们通过计划流来驱动整个的全流程的资源准备，另外一方面，我们通过订单流来集结资源，实现面向客户的一个交付和服务。最后我们也通过计划的运作，来把我们的业务和财务连接到一起，从整个企业的预算、核算、回款和利润这个角度来驱动整个资金流的流转。所以说供应链管理其实就是在通过整个从供应商到客户的一个全过程，把我们的产品流、信息流和资金流有效的集成和运作起来，来实现企业的价值创造。

1.1 华为供应链从集成走向持续的变革和发展

1.1.1 1999-2004 专业化

华为的供应链也是从集成开始，在1998年，华为公司邀请了IBM公司来做了整个的变革规划。在这样变革规划之下，华为启动了ISC和IPD 两个重要的一个变革转型。ISC的变革就是集成供应链的变革转型，要实现整个公司内部的流程运作的集成，以SCOR为基础。任总曾经说过，供应链的问题解决了，整个华为公司的运作问题都解决了。华为供应链从1999年开始启动了ISC的变革转型。SCOR模型为基础，内部能力集成，提供优质低成本服务，构建了我们基于ERP整个内部集成的信息化的运作能力，实现了优质、低成本的供应服务。

1.1.2 2004-2015全球化

随着整个华为的业务走向海外，从2004年开始，华为供应链的业务也开始了全球化的历程。在2004年到2015年这么长的时间里，我们一方面完成了ERP全球的上线和部署，另一方面我们基于整个全球的业务，设计和规划了四个供应中心，分别是欧洲供应中心、迪拜供应中心、拉美供应中心以及中国供应中心，实现面向全球的客户提供2到4周的供应能力。供应网络解耦，建立4大供应中心，构建推拉结合的三级供应网络。在这样的供应中心的建设的过程当中，也把我们的公益网络进行了一个解耦设计，通过推拉结合的运作模式来实现我们资源中心、供应中心和国家的有效的运作。我们面向一百七十个国家的国家供应链组织和能力也同时建立起来了。在这样的全球化的步伐之下，我们有效地支撑了整个华为公司的海外业务的快速的扩张和增长。整合全球优势资源，科学布局网络，兼顾敏捷和效率。值得一提的是在2014年的时候，这个时候全球的业务我们去开展了一个账实相符的运作管理的变革项目。这个项目其实是在2014年的时候是由任总我们的所有的轮值和常总在一起，我们召开了一次全球的仓库大会。在这个仓库大会上面去明确了我们在未来要通过三年实现账实相符的几个变革目标，来支撑全球业务的健康发展。账实相符这个项目其实就是我们数字化的一个雏形。当时在这个项目实施的时候，我们的现任董事长梁博就提到，我们要通过账实相符的过程来实现我们的行为及记录，记录数据的数字化的基础能力。

1.1.3 2016-现在 数字化

2016年的时候，华为公司把愿景定位，要成为一个驱动数字化、智能化社会的新的愿景目标。在这样的基础上，2016年的时候公司正式的成立了我们ISC+的数字化主动型供应链转型的变革项目。在通过五年间数字化转型的一个过程，整个华为的供应链初步实现了数字化、主动型供应链的转型的目标。同时在2021年的下半年，我们邀请到了欧洲的质量协会对我们进行了评估。欧洲质量协会也是给出非常高的评价，认为现在的华为供应链已经是把数字化转型作为了整个组织的基因，从主管到员工到各个层级，都在利用数字化的工具和方法去实现面向客户服务水平的持续提升和能力构建。也是达到了我们数字化转型领导者的一个愿景和目标。面向未来我们也是去思考新一步的愿景和蓝图。我们要从数字化走向数字化和治理的数字化，来帮助我们的客户和我们的生态伙伴共同实现数字化的价值创造。

1.2 华为的供应链是怎样的呢？

其实从这张图上大家可以看到，华为从最初的服务于全球的电信运营商，到现在已经服务了全球的政府、行业、客户，以及亿万的消费者。从我们的To B业务走向了To C业务和全产业链的客户需求响应和管理。从我们的产品而言的话，也是从我们的连接类的产品走向了终端云，甚至说现在我们也开始去提供车部件的供应能力，我们整个的产品种类达到了上万种。那么承载着这样一些客户服务、客户需求和产品交付的供应网络其实也变得非常的复杂，我们的供应商有上万个，我们的工厂有数千个。那么整个面向全球我们有一百七十多个国家的供应链业务，要去支撑实现面向一百七十多个国家的海关通关、数百个仓库的管理，以及几百万个站点的交付。在这样复杂的供应链网络当中，华为供应链也是要在这其中去解决我们供应链运作的问题，那么实现我们供应链面向客户的交付和服务。

1.3 供应链管理是在复杂生态系统中寻求相对最优解

1.3.1 在复杂的这个场景当中，华为的供应链要怎么去工作呢？

供应链管理的目标是供需平衡，要及时、准确、优质低成本。供应链管理的对象是一个网络生态系统，本质上是管理不确定性。供需的不确定性，技术的不确定性，能力，资源的不确定性，政策的不确定性。

1.4 数字化让供应链管理不断突破认知和能力边界

其实我们说所有的业务管理，还是要回到我们的初心，也就是抓住我们的业务的本质。供应链的业务本质其实就是在复杂网络生态当中去寻求我们的需求供应的一个平衡和我们的最优解。这是我们整个供应链不变的价值目标。虽然我们的需求管理已经从客户，到客户的客户，我们的供应管理是从供应商也一直延伸到了我们的二级甚至三级的供应商。同时从产品和技术而言，我们的产品也在不停的迭代和更新。在这样基础条件之下，我们还要考虑我们的伙伴的能力、行业组织的能力、政府的要求，以及我们的各项资源和政策。所以在这样的网络生态当中，我们去管理这个需求的不确定性。所以说供应链管理的对象其实就是面向整个的网络生态去管理我们的供需、技术、人力资源和政策的种种不确定性。在这样的复杂环境当中，去找到我们及时、准确、优质、低成本的供需平衡点。

1.4.1 在复杂的环境里面，怎么去实现最优解的能力？

数字化正是一个解决之道。在过去的时候，我们谈到一个叫盲人摸象的故事。盲人摸象的故事是说如果我们摸到的是一个象的耳朵，那我们就会搬出一个箩筐，把这个象耳朵搬走。但如果我们摸到的是一头大象，我们就会考虑是不是开一辆车把这个象运走。但如果我们摸到的是一个象群，那我们就只有修路和修桥才能把这个象群给送走。所以说我们的认知和视野决定了解决问题的方法和高度。在华为的供应链业务而言，其实也是通过数字化的能力不断地去连接过去离散在华为公司以外，或者离散在生态中的生产的要素，把供应链的能力从最初的供应链集成拓展到了我们产销的协同，然后再进一步地拓展到整个供应链生态的网络的连接，这是从我们整个业务的宽度来看。

1.4.2 一张数字化连接的网络就可以解决问题？

我们还要打开这个网络的层级，除了我们过去考虑的物理网络的能力之外，我们通过数字化，为我们的物理世界构建了一家数字化的数字孪生的网络。在这个数字孪生网络里面，我们还要考虑我们的供需网络以及指令网络。除了横向的打开之外，还要纵向的打开我们的能力，去构建我们全网全视野的可视，以及通过这些能力的连接，去走向我们整个供应链的自适应的服务能力，实现面向客户的服务和体验的提升。所以说数字化既是我们复杂问题的解决之道，也是通过数字化不断地提升我们的认知和能力的边界，使我们具备了更好的解决问题的方案。

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二、华为供应链数字化转型框架

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2.1 华为供应链是如何去实现数字化转型的目标？

通过过去五年我们的数字化能力的探索，我们初步构建了一个华为数字化整个转型的框架。在整个框架的图的中间，大家可以看到，我们是通过了三年的时间率先的实现了数字化的基础能力，也就是我们的业务数字化流程，IT的服务化能力建设。

2.2 什么叫做业务数字化呢？

业务数字化我们是有三个维度的，分别是业务对象的数字化、过程的数字化和规则的数字化。通过这三个数字化为我们搭建了一个数据的底座。我们现在整个华为供应链的数据底座，整个的数据量大概是五十个国家图书馆这么大的一个数据量。所有的华为的业务都在这样的数据库里面进行流转和管理。那另一方面我们叫做流程和IT的服务化，也就是把过去大一统的ERP系统我们进行了有效的拆解。沿着我们的微模型去识别核心关键的能力和关键的要素。基于我们的能力要素进行一个服务化的重构。现在整个华为公司的供应链也是由六十四个微服务的系统在支撑着整个供应链的运作。

通过业务的数字化和流程、IT的服务化，构建了数字化的一个基础。在这个基础能力之上，也是为我们整个的物理世界构建了一个数字世界的基础能力和系统。在这样的数据服务之上，我们通过场景来使我们智能化的算法能力建设，构建了灵蜂业务运作的体系，让业务作业就像有了手脚一样，能够敏捷、高效、快速响应、即插即用，而且每个灵峰之间还能够实现灵活的蜂群作战。那另一方面就是我们向上为整个供应链的业务运作构建了我们的灵鲲的数智云脑。在这样的灵鲲的数智云脑，实现我们的数据分析、模拟、仿真的推演和预案的生成，以及协同的作战指挥的能力。实现平时值班、战时指挥和察打一体的能力建设。

我们过去的时候说数字孪生往往是从物理世界到数字世界的感知、映射和分析。但是通过一个数字化演进的过程，我们也意识到说其实这不是一个单向的动作，而是我们还要从数字世界再回到物理世界，对物理世界进行优化、控制和改造，这样子才形成了数字孪生的一个完整的闭环，来实现我们面向流程的简化和重构，实现业务的这样的增值和发展。所以说这是我们的整个华为供应链数字化的转型的框架。

2.3 灵蜂自动物流中心:面向业务场景集成设计，算法与业务融合定义极简供应

首先我们看到这是我们灵蜂自动化物流中心的建设场景。所有的数字化的应用，我们都是要以场景来去驱动能力建设和整个数字化能力的集成。

2.3.1 在灵蜂的自动化物流中心是什么样的业务场景呢？

我们都知道华为传统是在做To B的业务，但是随着我们企业业务的市场拓展，整个华为供应链也会面临着我们从过去的大项目要走向碎片化、零散化的类电商式的这个需求。所以说在数字化的能力形成的初期，我们其实给自己提了个小目标，我们叫做要给To B的客户带来To C的体验。

那么在这样一个自动化物流中心里，我们可以看到这个客户的需求，我们面临着四种关键的场景，一个就是客户化。在整个的不到两万平米的仓库里面，我们的客户的订单有百分之八十都是差异化的配置和需求。而且这里面基本上相似性是几乎是没有的，每个订单都是不同的需求，都需要去做流通的履行和差异化的配置设计。另一方面就是它的整个的这个管理的产品其实也是比较零散的，在整个仓库里有三千多种编码的设备，而且常用的其实只有十一种。从差异化的这个情况来看，整个客户的这个需求时间有百分之六十是要求一周以内类的供货，有百分之三十要求两周到货，还有百分之十是要求两周甚至是四周以上的这个按需的供货，送早了也是不行的，因为客户的仓库可能还没准备好。

最后我们还要看到整个需求的波动性，那么由于零散的这个客户需求进来之后，我们就会发现整个市场的波动效应非常的明显。我们在这个交付的时候有一句话叫做一三二四和一二三四，就是讲说每年到四季度的时候会承载整个全年百分之四十的交付，那么这是一二三四是按季度来看，如果从月度来看的话是一三二四，也就是说每个月的最后一周大概占到了当月的百分之四十。这样子推演下来，也就是我们在每年的最后一周的时候，大概会要发货达到全年的百分之十五到二十，是平时业务量的五到八倍。

如果是传统的运作方式，怎么解决这样子的波动性、差异化、离散化和客户化的问题呢？那可能只能够加人、加场地。但是现在我们通过数字化的能力去重构了我们整个零封的作业的自动化和我们算法使能的智能化的体系。我们通过十二个算法模型和九种自动化的装备，去实现了我们整个的灵蜂作业现场高度的自动化和智能化。通过这种智能调度的能力，使我们的作业现场实现人、车或抢单的一个集成调度，那么也是驱动了我们整个业务的重构。

2.4 灵蜂自动物流中所实施的能力和结构

2.4.1 华为供应链物流行业

华为供应链致力于构建一张信息聚合，节点内高效作业节点间无缝衔接的自动化物流网络，为全球一百七十个国家和地区的客户提供端到端、安全、可信、连续、高效的供应服务。灵蜂自动物流中心，华为物流园区占地两万四千平米，是全球供应网络的订单履行节点之一。基于大数据、算法模型，构建智能引擎，实现人、车、货、场、单，资源最优配置。收、存、拣、理、发作业，集成调度指令直达现场，人机料协同作业，全在线数字化运营。

供应链物流行业从下单、派送到确认收货实际上是物权和资金的转移，涉及到物流供应链中多方的数据共享、合约信任等问题。按照传统的物流行业工作模式，流程冗长，消耗着大量的人力物力，并且在任一环节出现问题时，监管追溯困难。

华为将自有供应链体系与区块链技术相结合，对物流业务进行了重构：利用区块链强大的信息共享能力，华为将需要人工参与处理、消耗成本高昂、事物繁琐的供应链业务改造成省时、省力、省心的区块链物流解决方案。基于区块链技术带时间戳不可篡改和分布式账本的技术特征, 结合智能手机GIS功能, 华为将ToB业务物流交付传统的纸件签收改变为使用手机进行签收人、签收地点鉴权和货物交接签收, 自动生成电子签收单，提升物流服务质量，促进物流行业健康发展。

应用智能模型与需求实时联动，自动调节库存水位和结构，提升库存周转速度，ITO大幅改善。根据订单需求和存储热力分布模拟，应用上架推荐和移库模型智能分流入库、减少无效搬运。应用密集存储技术，子母车网格化作业，缩减传统货架的作业空间，单位面积储能提升百分之五十。应用动态波次排产模型将客户订单组建为最优生产单元与序列均衡作业，缩短理货周期，提升产能利用率。应用库存定位模型及AGV智能调度模型，优化最短拣选路径，减料效率提升百分之四十。根据订单需求与产品特点，分通道精益作业，自动纸箱成型、自动封箱，自动称重测量，提升作业效率。应用RFID技术实现人工逐箱扫描变为批量感应式出库，车辆安排与发货作业集成调度，下线即发。

与客户协同，模型按需备料、现下单及有料，客户网上下单智能供需模拟，自动承诺。全程供应可视。通过数字化运营模型建设，实现资源动态配置，作业动态感知，在线管理，通过大数据分析、算法建模和自动化装备应用，实现四个模式转变。来料补货由预测囤货变为订单拉式补货，仓内备料由基于经验，“人找料”变为算法驱动“料找人”。理货发运由串行安排变为集成同步调度下线即发，业务管理由人在现场管理变为基于实时可视的在线运营管理。有效支撑业务增长，持续提升服务水平与客户体验。

2.4.2 华为供应链物流行业解决方案

1、 可信共享可视平台解决确权认证

应用区块链数据加密、共享及智能合约等技术，建立可信共享可视平台，收货人及货物实时更新，在带时间戳、不可变更的联盟链上，解决大量的IoT设备网络接入的确权认证。

2、通过GIS鉴权实现POD快速签收

货物信息、物流信息和签收信息均需调用智能合约接口将数据写入区块链，应用智能手机及其GIS功能进行身份及地址位置鉴权和签收, 替代原纸件签收单, 实现物流交付电子签收，各项数据与交易唯一且可追溯, 交付信息实时完成收入确认，自动生成电子签收单。

3、分布式技术保障供应链透明可溯

分布式共享账本技术改善供应链的可追溯和透明度，物流和交易信息保存在多方共识的区块链上，确保账实一致消除误差，实时结算。

4、资产通证化便于追溯和取证

便于利用区块链强大的信息共享能力，使得商流、物流、信息流和资金流的履约能力都可以实时的在全链条上反映出来，提供实时监管和货物轨迹查看能力。

5、智能合约共同建立多方信任体系

通过IOT信息自动采集输入减少人为干预，增强数据可靠性，参与方IT系统相关信息输入不可篡改， 各自为自己的信用买单，建立多方信任体系。

整个华为供应链灵蜂自动物流中心的整套的AI能力，我们已经上架到了华为的工业云平台，也可以请大家去扫码关注和去查询更详细的一个信息。那么除了去构建我们现场作业的这个敏捷运作的自动化能力之外，我们还有去构建了整个供应链的灵鲲数智云脑。

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三、供应链灵鲲数智云脑:构建以智能算法为核心的系统增强

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我们都说数字化转型其实是要构建两种能力和两个变革。一场变革叫做看得见的变革。就像大家能看到灵蜂的自动物流中心，我们整个自动化的运作能力和调度，来进行有效的协调。另一场的变革，我们叫做看不见的变革，就是指我们怎么样用数字化的能力去构建算法、去辅助决策，去提升我们的整个企业的决策力和经营运作效率。在灵鲲数值引导里面，我们是构建了以智能算法为核心的系统，增强和辅助决策的能力。我们主要从三方面去构架我们的应用场景，那分别是整个供应网络，配置能实现的最优解，实现我们的网络在遇到风险的情况下能够自愈、自优和自适应。另一方面就是我们在整个的供需网络层面，我们要实现供需的配置的最优解，实现我们的计划的双向模拟和双向牵引，以及我们整个资源的供需的管理和一个成本的最优。第三个就是面向整个供应链全局，实现重大事件的一个及时、有效的感知、分析、评估和决策，那么最终实现面向客户的体验，公司经营和可持续发发展的这个目标的一个达成。

3.1 案例:构建天网、地网，整合行业资源实现供应网络自适应

首先我们看到的是我们的一个在物流运输的领域，我们去构建了华为的天网和地网。那天网地网解决什么问题呢？我们在左边可以看到，在疫情下，最开始19年欧洲的这个疫情是从意大利的米兰开始泛滥。一开始的时候，整个欧洲大陆的运输主要是靠我们的汽车运输，米兰作为我们整个意大利的运输中转的关键节点，米兰的疫情一旦封城之后，我们整个物流路径就中断了。

在这样子的一个极端场景下，我们要用这个“把信送给加西亚的精神”。找到了另外一条物流的这个路径。这个路径就是从我们的克罗地亚的斯普利特驳船的点。我们通过这个船运和汽车的卡车运输，先把货物送到斯普利特的驳船点，再通过船运把货物运送到意大利的东侧，再通过意大利的司机去接驳，把我们的货物送达到客户的那里去。那么用这种方式就避免了我们司机的跨境和隔离。因为一旦这个这跨境或者是一旦进入到相应的疫区的话，司机是要被隔离十四天的。对于欧洲人没有积蓄，在这种场景下的话，所有的司机都会拒绝去运载我们的货物。所以说即使是在这个欧洲疫情泛滥的时候，整个的物流的运输资源下降了百分之五十到八十，但是华为仍然找到了一条适合的运输路径，用海卡联运的方式，火炬式接力完成了面向客户的交付，这只是一个人去找方法的场景。华为的物流业务遍布全球，我们整个的物流的运输网络大概有五万多条物流的运输路径。那么在整体的话是在这两年的疫情下，整个的物流的运输资源此起彼伏的出现了这种风险和资源的紧张。很多的这个区域一度的话是物流资源下降百分之五十，那物流的成本的价格还上涨了三到五倍。

3.1.1 在这种情况下，我们怎么在几万条的物流运输路径当中去找到合适的运输路线呢？

而且还要保证我们能够及时的把货物送给客户，成本还要控制在一定的范围之内。这个情况下我们就开始去思考，不能再去通过传统的人在地图上去找路线的方式，而要通过数字化的方法来去解决这个问题。所以我们就整合了整个的行业的航空和海运，包括铁运、汽运的各种的运输资源。用大数据和算法的方式，在我们遇到资源的紧张和瓶颈的情况下，用算法去帮助我们在整个的这个百万级物流的组合路径当中去找到我们物流运输的一个最优解。这个最优解也包括我们成本的最优，或者是运输周期的最优，或者是整个综合评估的最优。那么通过大数据的方式来形成我们风险的一个解决的预案。在通过人机协同去进行预案的一个选择和最终方案的生成，直接就把这样子的一个方案部署到了我们的系统里面去解决问题。

在过去的这个两年的疫情考验下，整个华为的供应链虽然面临着成本大幅增长和资源的匮乏，但是我们一方面是完成了整个面向客户的交付任务，我们的物流是一天都没有中断过。那另一方面，我们的整个的物流成本，在去年的时候我们还为公司节约了几千万美金的物流成本。这个就是数字化带给我们的一个非常重要的能力，辅助决策成本优化，以及说我们最终能够实现面向客户的一个交付服务水平。那么另一方面，我们看一下整个的决策能力。那大家都知道在一个企业里面，我们企业的计划经营决策其实是关系到整个的企业资源的有效投入和资源有效利用的关键环节。

3.2 案例:双向模拟与双向牵引，实现资源在网络里的最优配置

整个的这个计划集成和决策，我们是要拉通供应商、采购、研发市场和产品线，去进行计划的有效集成。来去支撑公司做好资源决策的管理。所以说像华为这样，我们的整个从器件到产品，从产品再到订单，以及面向客户负的市场需求，我们还要从客户的这个订单需求再推演回到对产品的器件能力的需求上去。所以说整个的计划决策其实它是一个不断的双向模拟的过程，也是要通过数字化的集成，来去实现我们从过去的单领域、单系统走向跨系统的集成和模拟，那么实现从过去的各自为政到现在的目标一致。所以说我们也是把整个计划的引擎，我们叫做太乙去进行了一个重构。

太乙的引擎能够支撑华为在面临资源的受限的情况下，因为华为的这个整个的业务的数据量是很大的，供需的模拟基本上是一级变量的模拟程度。过去计划排产引擎其实也是购买的外面公司的，这种计划排产引擎基本上只能够支撑华为的大数据，能够一周排一次，也就是说我要一周才能知道我整个的华为供应链供需的情况、嵌料的情况和供应能力的情况，才能够去支撑公司做一次经营的决策。在资源受限的情况下，华为供应链要做到敏捷的反应，要能够在当时当下要能够支撑公司决策出到底要买什么、买多少，然后买多少，能够齐套多少，然后买了之后还不要冗余。这种情况下的话，就需要我们自己构建一套我们的整个的双向模拟和排产引擎的能力。现在我们的这套能力基本上能够支撑我们单产品能够分钟级的去实现模拟，块产品小时级就能实现模拟。通过人机协同的方式，一天我们大概要模拟九十多次，最后支撑公司的这个集团层面，去做好我们面向整个计划的经营决策。这就是我们通过双向模拟和双向牵引来实现资源的最大化的获取和资源的最大化的利用，实现这个网络资源的配置的最优解。

3.3 案例:构建以敏捷执行为核心算法的系统增强，实现突发事件的合成作战、察打一体

3.3.1 苏伊士运河的堵船事件

在2021年3月份的时候，长赐号的巨型货轮，不幸的搁浅在了苏伊士运河上。这个事件造成了整个全球供应链的一个震荡。因为不到两个小时的时间之内，整个苏伊士运河的河口就已经累积了两百艘船，在当时的那个情况下的话，我们的华为供应链的云鲲智能运营中心，敏锐地感知到了这样子一个风险。通过我们全程全网的测试，我们能够迅速的定位和搜索到我们一共有二十八艘船，除了长赐号这个船上本身就有华为的货物之外，还有二十七艘船是已经离开了中国，正在驶往苏伊士运河的路上。这二十八艘船一共涉及到华为有四百多个货柜，影响了一百二十三个客户大概四千多个客户的订单。

3.3.2 面临巨大的影响，我们怎么去解决这个问题呢？

一方面我们通过我们刚才提到的天网、地网，我们去迅速的搜索我们现在的整个的网络的资源，包括空运、海运和铁运的数万种路径和百万级的组合，去找到合适的资源。另一方面就是我们和我们的生态伙伴连接在一起，很快地去获取了中欧班铁的专业的资源，去做我们的紧急补货。在欧洲侧的话，我们也是启动了欧洲工厂的快速的收获和生产能力的提升。同时我们也跟这一百多个客户和相应的国家去取得及时的沟通联系，确认我们的客户实际的需求计划，减少我们在客户维度的一个影响。所以说通过我们整个算法能力去找到合适的预案，以及说我们线上的一个有序的互动和协同，实现了我们多领域的一个合成作战的能力。最终我们有百分之八十的订单延误都控就在两周之内。整个上半年客户的客户界面上的收入和华为的收入都没有受到任何的影响。这也是我们通过数字化的能力，如何去敏捷的感知，然后快速的进行算法的模拟和预案的推演。实现突发事件，我们的整个端到端的全流程和我们的伙伴一起能够合成作战，实现察打一体的能力。

3.4 从数字化、数智化到数治化，打造共生共赢的供应智能体

通过上面三个案例，其实就是我们整个在数字化的这个灵鲲智能运营中心，我们构建的一个快速的风险感知、预案、推演和决策的能力。走向未来我们也看到了我们整个供应链已经从链走向了网，甚至走向了一个供应的智能体。那一方面我们要通过全程全网的数字化的连接，开放我们的生态，能够更多地把我们的数据连接到了一起，去产生更多的价值和创造更多更好的能力。那另一方面，我们通过整个供应链的三条流，产品流、信息流和资金流，实现数字化的对接和集成，实现我们互联互通的这样运作的能力。那最后也是要和我们的伙伴、我们的供应商、我们的客户一起来去面向我们的场景，去进行生态的共创，能力的增强。

其实前面我们也提到，数字化不是为了数字化而数字化。数字化的目的是为了改进我们整个端到端的运作和管理的能力，去进一步的驱动我们治理体系、我们的管理模式、我们的运营模式和组织模式的变化。去实现我们的整个生态和企业的目标，就是要让客户体验的最优，然后企业经经营能力的增强以及可持续的发展。所以在这里我们也是看到通过数字化的能力，在不断的驱动我们绿色低碳的供应链能力的构建。我们整个的这个绿色采购，是和我们的供应商实现了数字化的协同。

在2020年我们整个碳排放就减少了三十万吨，我们在这个工厂的能力上面，通过数字能源的能力构建去构筑我们的数字工厂。每年会减少碳排放大概达到九万吨。通过数字化的极简履行，我们去使能无纸交付。光是我们外箱的一个标签，就每年华为就可以省下一亿人民币的纸张费用，也是相当于减少了开发1.2万棵树。那么我们和我们的海关全球的能力去进行一个打通，使得我们整个通关效率的提升2倍，零接触的通关。目前我们已经获得了28个海关AEO的资质认证，可以支撑我们绿色通关能力的实现。

最后我们也是通过区块链这样一些新的技术，在我们的交易的层面，使能我们人、货、址的健全和可信交易。区块链的BPOD也是实现了实物流运作和交易流，就是资金流运作的敏捷和无感的连接。将我们整个的资金运作和管理的周期减少到了秒级，资金占用也是为华为每年省下了数千万人民币，实现了我们面向客户的可信交易。所以沿着数字化到数智化，再到未来治理的数字化，那么我们也希望能和我们的伙伴，能和我们的客户，能和我们的供应商一起去打造未来共生共赢的这样子一个供应的智能体，实现我们的价值共创。

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总结

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华为持续向产业链传递客户要求与期望，对齐质量战略，协同发展，并推动供应商建设业务连续性体系，带动产业链共同追求高质量。

随着5G、AI、云、IoT等为代表的新一代技术的兴起，ICT技术步入快车道。从智能化、数字化大趋势来看，为5G建设以及汽车电动化等打造硬件底座的半导体、元器件赛道，将率先迎来结构性变化。

纵观华为整体布局，数字化、智能化使能数字经济发展进入新阶段，万智互联将带来前所未有的新机遇。

本文整理自华为云社区【内容共创】活动第13期。
https://bbs.huaweicloud.com/blogs/330939
任务4.华为供应链数字化分享