一个荣耀地市经理的“打怪升级”之旅

忧心忡忡的开始

我叫刘嵘峥，虽然名字有点“年代感”，但却是个90后。2019年3月，我从美国巴布森学院毕业后加入华为，十分荣幸地成为消费者BG荣耀业务部的一员。

第一天站店

刚来公司，我对荣耀品牌的了解还局限于品牌内涵是“年轻、潮”，对其他方面了解甚少。我带着疑惑参加了荣耀伊顿营长达6个月的训战学习，站过店卖过手机，拜访过渠道，做过线上业务营销……了解得越多，就越是忧心忡忡。

荣耀从2016年开始布局线下，从个别省份破冰开始，到现在全国大部分省份建立组织。在我看来，线上的销售逻辑比较好理解，只需要把性价比做到极致，消费者自然会选择你。但如果要走线下渠道，靠什么吸引零售商呢？按照最简单的商业逻辑，零售商一定会选择毛利率更高的手机，但当时荣耀全线的产品来说，无论是哪个价位段，几乎都很难和友商的竞品正面PK。

我当时对于荣耀的线下发展深感焦虑。但看到没有一个同事因为路难走就放弃，而是拼尽全力去试、去闯，又很受触动。比如湖南区域的一个督导，非常用心地呵护着他所负责的几家客户，在新品上市等关键节点给予足够的支持，平时也是有需要就顶上，通过长年累月的用心服务，不仅让客户在产品的全生命周期赚到钱，也让对方从内心认同了荣耀“年轻、潮”的品牌形象，所吸引的一批独特的用户群体，因此客户也愿意给荣耀更多的机会。这让我看到了一点希望：我们所提供的价值不光只有产品毛利，精细化的服务也是客户很看重的一种隐性价值。这种价值能让不可能成为可能。

2019年12月，我被分配到江苏荣耀业务部，做扬州地市经理。一个应届生在这么短时间，就有机会带领一支较有规模的团队，是很难得也很幸运的事。这也是荣耀和其他平台不太一样的地方——敢给年轻人机会，让优秀的人才脱颖而出。

但是去之前，前辈说，别急着高兴，这个市场“不好做”。扬州地市是华东区几个友商最早的渠道模式试验田之一，长期被友商过度开发。根据第三方咨询公司的数据，当时的荣耀在扬州地市的市场份额不到4%，相较其他智能终端品牌，不管是头部客户的份额占比，还是下沉市场的作业广度和深度，都处于弱势。尽管扬州有一个在全国颇具影响力的零售大户A，但前期由于对接不顺畅等种种原因，该客户的老板对荣耀的感知度一路走低。

过去的两任地市经理，个个都是行业内的老江湖了，他们都无法力挽狂澜。难道，派我去是“死马当活马医”吗？当我深入了解扬州市场格局的时候，心里咯噔了一下。不过，正如打游戏闯关需要团队协作，作为团队leader，在遭遇重大困难和挫折的时候，要有足够的使命感和责任感，带领团队一次又一次去尝试。既然扬州荣耀已经跌到谷底了，不如放手一搏，试试看吧！这对于我既是挑战，也是机会。

于是，带着几分“慷慨就义”的悲壮，我坐上了奔往扬州的动车。

一个“残暴”的决定

来到久负盛名的扬州，迎接我的不是温暖和煦的阳光，而是冷如冰窖的现实。

首先，我们在扬州没有固定办公地点，只能在奶茶店、咖啡店，或者干脆在公园的石凳上打游击办公。这可能是我接触过的最恶劣的办公环境，以前在波士顿和纽约的时候，都是西装革履在咨询公司工作，现在每天一身休闲工作服满地市跑，心理落差还挺大的。

而且，团队人力极度匮乏，仅有3名督导和和10名咨询师。到的第一天，我请团队3个督导一起吃饭。每个人看起来垂头丧气，脸上愁云惨淡。这也难怪，人太少，时间精力有限，每天对公司指令应接不暇，而且工作不得法，太多次被省平台否定后，就形成了“不做不错，不说不错”的恶性循环。再加上，大半年期间扬州的地市经理一直处于缺位（其他地市经理代管理）状态，导致各项衡量指标几乎都是全省倒数，每次开全省例会都会变成省平台对扬州的“单独辅导”。

“我想和大家一起把扬州市场做起来。虽然现在扬州看起来市场环境恶劣，但是荣耀在全国发展迅猛，当我们这个点在一个上升的线和体的时候，只要我们拼尽全力干，一定能干出成绩来。”我给大家强行灌了一大碗“鸡汤”。

我知道，看到派驻过来的地市经理这么年轻，他们心里估计也在打鼓，必须先给他们一点信心。只要我们建立更高效的运作机制，梳理清楚客户需求，还是有很大可能扭转市场劣势的。

当务之急是整理地市大盘数据，指定零售和渠道作战沙盘，理清历史欠债的同时，明确下一步战略重点。于是，我每天带着一个最熟悉市场的督导，一头扎进数据的海洋里。可他拖家带口，家里只有他可以接孩子放学、辅导孩子作业，没办法做到心无旁骛地投入。考虑到很多情况他比我熟悉，所以，有一段时间，每天他接了孩子就往我家跑，在我家里继续梳理数据。我则化身为“知心小哥哥”，帮着他照顾一下孩子，辅导下功课。

在全面梳理数据的基础上，我们根据全省的销售任务以及各工作目标，结合扬州当时的业务基础，制定了月度季度和半年度的目标，并规划出了荣耀品牌在扬州地市中长期的目标。与其同时，我通过招聘App和业内人士推荐，几乎保持着每周至少面试三位候选人的节奏，迅速把一线销售人力和地市核心岗位人员招募到基本满足业务发展需要的团队规模。

为了快速带着大家走出负向循环，我还做了一个“残暴”的决定，那就是每天开“晚会”，拉着（除了门店销售人员以外的）所有地市成员一起复盘当天工作中遇到的问题，确保各模块互通信息，及时推动项目进程。

“时间太难协调了！”

 “每天开会有这个必要吗？”

“家里人都很有意见……”

一开始，大家还不太习惯这种沟通方式，而且太多坑要填，要多事要做，每天会议耗时比较长。而且整个团队除了我以外，全都已经结婚生子，每天晚上都有一定的家庭事务要处理。因此，团队里有很多质疑的声音。但在我看来，一部手机从工厂生产出来最终到达消费者手里，过程中的影响因素多到不计其数，只能通过不断地去做信息的及时拉通，提高团队工作效能，去推动项目的进程和发展。这就要求每一个人都清晰地知道每一个项目的整体情况、目前进展、以及“我需要在什么时间节点做成什么事”。所以我很坚持地贯彻着“晚会”的决定。

后来，随着沟通机制日益成熟，我们在半个小时内就能复盘当日所有模块的内容，大家也逐渐理解了。前一天将客户的竞争变化、新的诉求在整个地市共享，第二天对应职能岗位和区域负责人匹配解决方案，帮客户解决问题，地市的运作效率变得越来越高效。

“兵家必争”的铁树开了花

初到扬州时，我和当时仅有的几个团队成员对市场格局和机会点做了梳理，通过客户画像找到了要重点攻克的几家客户，其中就包括扬州地市乃至整个华东地区出名的零售大户A。该客户的规模占地市手机市场容量的七分之一，同时在江苏多个地市设有分公司，是所有厂商的“兵家必争之地”。

一来扬州，我就开始尝试和这A客户的老板取得联系。然而，添加微信，拒绝。打电话，不接。我都想给自己唱一曲“凉凉”了。

费了半天劲，好不容易联系上了，电话那头，客户冷冰冰地丢下一句：“我们没什么好见的，我们把荣耀当清库机了，清完库就不再做荣耀了。”

我详细了解这个渠道商和荣耀品牌之间的“恩怨情仇”，惊讶地发现，它是荣耀线下渠道最早的力挺者之一，曾经给过荣耀品牌很大的支持。是什么让它“脱粉”了？除了A客户对于荣耀产品毛利率的不满，更多在于前期一些业务人员过度画饼，给客户的很多承诺没能完整兑现，让客户慢慢失去了对荣耀品牌的信心。

在这种情况下，说再多都没有用，我决定用实际行动来挽回客户的心。我初到扬州恰逢年货节，我们面临的最大问题就是一时半会儿没有我方导购员，只能靠客户门店的店员来推销。因此，如果要重新合作，必须找到一款易卖性极强的产品。在详细研究了各个友商在客户体系，在年货节期间主打的产品之后，我选择了荣耀千万档性价比超高的play3，作为主打机型。恰好，在整合公司内外资源的时候，我了解到该客户还拥有一笔TCO费用待使用。

于是，借助一年一度的“年货节”外出务工人员返乡购机潮，我们在A客户的核心门店做了8场声势浩大的营销路演活动，帮助客户门店大幅提升客流量。而作为资源互换，A客户也答应在千元档让出友商份额，全体系主推荣耀play3。经过这样一场拉通省包的渠道激励和机关零售部的联合营销活动，短短一个月，荣耀品牌的销量就超过了过去半年的累计销量。

这让我看到了希望。其实公司平台提供了很多的品牌、产品等方面的“炮弹”资源，一线作战团队要灵活地去借力使用，最大限度地发挥资源的价值，才能打赢每一场战役。

没过多久，新冠肺炎疫情忽然爆发，席卷祖国大江南北。疫情导致学生们无法返校学习，只能居家线上学习，催生了大量对平板和PC的需求。同时，A客户又拥有极强的全场景产品销售能力和辉煌的历史销售成绩。双重背景之下，我觉得是时候，跟客户老板聊聊疫情催生的合作商机了。有了年货节的合作基础，我终于如愿约到了A客户老板。

一进办公室，他就用眼神示意我坐下。

“这次年货节，荣耀销量明显提升，而且你们的路演也带动了其他品牌的销量，荣耀算是扮演了增量的角色。”听到我这么说，他脸上露出了满意的笑容。显然，客户开始有了“做荣耀是增量”的说法，也不再像过往那样只看销售单毛，肯定了荣耀在渠道激励政策和各种零售资源的投入。

 “受到疫情影响，PC和平板的市场需求是很大的，我们可以在这两个产品上加深合作。”我进一步解释此行的目的。“很好！你是做实事的人。”客户当机立断进了一批荣耀平板和PC，果然货刚到仓即销售一空。也是在这次沟通之后，A客户的老板终于通过了我的微信申请，并开始多次催促我帮忙协调货源。

我当时压力很大，担心贻误战机，毕竟是好不容易争取到的机会点，不能因为响应迟缓而百忙一场。因此，我不仅充分发挥“厚脸皮”的优势，拉通省公司，骚扰各方协调货源，还细数A客户在全场景领域的销售实力，尽最大可能帮A客户争取到了更多的货源。

由于及时抓住了机会窗，全场景产品在A客户体系内销售非常火爆，客户也被我们团队的诚意和执行力所打动。有一次和荣耀高层沟通时，A客户的老板感慨万千地说：“嵘峥的到来，让我们找回了当年做荣耀的感觉。”我觉得，这句话是对我的最大肯定。

就这样，我根据地市作战沙盘，找准了机会点各个击破，以点带面，形成了星星之火可以燎原的局面。截至2020年5月，扬州荣耀的销量比2019年12月翻了一倍以上，市场份额增长200%。我们仅用了5个月的时间，就让荣耀从当地的第五品牌成为真正意义上的第二品牌。

躬身入局，做解决问题的关键变量

约翰·列侬说过：“一个人的理想只是梦想，共同的理想才会成为现实。”在扬州当地市经理的这一年，我更深刻体会到从零开始带团队“创业”，把事做成的成就感和满足感。

要做好一个地市经理，首先要借助公司平台提供的品牌、产品等全方位的资源，让客户在荣耀品牌上赚到利润。另外，在与客户打交道的过程中，要善于发挥个人价值，帮助客户提升应对风险的综合软实力，真正成为客户离不开的朋友。同时，开荒时期难以避免要事必躬亲，所以必须要躬身入局，每天泡在客户泡在市场，去解决一个又一个真实世界的问题，而不是坐在办公室去“解决想象中的问题”。

作为公司的新人，我还有很多的不足，只能通过付出更多的时间和精力，去追赶大部队的节奏，所以每天一睁眼，只要是清醒状态，我都在工作，偶尔也会被同事们揶揄是个“工作狂”。希望未来自己能快速成长，更从容地面对各种挑战，更有底气地走在通往荣耀的时光隧道上，成为解决问题的关键变量。

----

本文为《华为人》版权所有，未经允许不得转载。如需转载请联系编辑部hwrb@huawei.com