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IPD下的敏捷实践

Bob Jiang 发表于 2020-07-13 17:59:06 07-13 17:59
Bob Jiang 发表于 2020-07-13 17:59:06 2020/07/13
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【摘要】 如何用敏捷+IPD拉动市场,在敏捷+IPD环境下,敏捷教练项目经理应该在什么位置?怎么样去自我变革?怎么样去引导团队?
大家好,非常有幸能够和Bob相约一起,给大家做这一次的分享。我现在就开始了,在京东智联云变革的这种形势之下,我们从去年开始接触到了IPD。之前认识我的伙伴们都知道我在京东做敏捷转型这方面的事情。 

先自我介绍一下,我在京东算时间比较长了,之前在京东零售现在在京东智联云,之前我们叫AI,今年AI和云合并叫智联云,我正在负责京东智联云产品研发BP的项目管理团队。我们团队会负责敏捷转型等管理工作,同样也会带团队做管理变革、做 IPD流程导入,并且计划把敏捷和IPD进行一个完美的融合,希望去拉动产品线做融合。
对于我自己来讲,参与全国敏捷社区的活动组织,做过敏捷之旅、Tid大会、和多次全球技术周的分享嘉宾。非常愿意跟大家去一起分享在敏捷落地中的一些感受。很多同学其实之前在问我说你们在做IPD,这个跟敏捷是不是有一些冲突啊?会不会是我们又回到大的瀑布了?所以今天这个分享也会跟大家去做一些探讨和解读。
今天我们大概会分三个部分去给大家做一个分享:

  • 第一个部分,从整体业务企业敏捷生态圈去考虑怎么样使敏捷联动市场,直接引导市场价值。 
  • 第二个部分,讲讲如何和做IPD,这是今天跟大家探讨的一个重点部分,如何用敏捷+IPD拉动市场。
  • 第三个部分,敏捷+IPD环境下,敏捷教练项目经理应该在什么位置?怎么样去自我变革?怎么样去引导团队? 


第一部分,启动篇


业务级敏捷系统生态圈,市场导向直击价值

为什么要做这件事情呢?在市场的引导下,一步一步的去验证敏捷,去引导团队。变革就是因为在不确定的这种环境下,会面临很多不确定的事情。在团队变革的过程中,它也会新陈代谢的。在市场环境里,公司会面对很多严峻的问题。 
现状问题是什么?面对这么大一个成熟团队,面对两个成熟团队的融合,你会看到他们的问题到底在哪?首先从问题出发,方向就是解决这些问题。
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那首要的问题相关市场,对于一个公司来说,产品是不是挣钱?谁来买单?客户想要什么?市场的价值和市场是否真的需要?市场和销售的团队需要更多考虑。

  • 市场和销售的团队认为:产研团队开发的产品都不成熟,让我怎么卖?市场售卖的产品是产品打造的方向吗?产研跟得上客户的速度吗?那到底是要卖什么就去做什么?还是做什么就去卖什么呢?客户在哪里呢?一定要通过全盘拉通,跳出事情的本身去站高一层看。
  • 产品线的团队认为:他们面对的是什么?想打造成一个什么产品?我们正在打造的产品方向对吗?要建立一个稳定的产品线,但是现阶段能做的都是交付类型的项目,因为只有这样才能挣钱啊。最终我们是不是有一个成熟稳定的产品,这是团队确实都在考虑的问题。 
  • 对于一个研发团队来说,研发leader他们考虑的是什么呢?团队效率?团队交付的价值?打造的产品,拆分出的需求,真正能够直击市场吗?为什么要做?收益是什么?

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我们会围绕三个方面去开展讨论。把它叫做业务级的敏捷生态圈。我们的很多团队都在做敏捷开发,这个理念是基于团队的,也就是中间的白色的小圈,这个范围是我们的产研团队包括测试,跳出这个圈站高一级,产品线这一层级理解。考虑到产品线的稳定性,就是产品线与团的拉通。产品线敏捷之后,当你打造的产品不是市场想要的,问题就来了。产品线里有多款产品,如何选择产品?优先级如何排序呢?这时候就要考虑市场在哪儿?业务在哪儿?我们的客户在哪儿?跳出来看市场。 
对于一个公司来讲它是top-down的,会有战略价值规划,一年、两年、三年的战略,基本上是不会变的,比如说阿里,比如说腾讯,他们的战略是几年都不会变的,所以在大的战略方向上去考虑,你的市场,你的业务,是不是对。所以在这个点讲,应该把敏捷往整体扩张,扩张到整体业务和市场级,快速的交付市场价值,这个价值才是有意义的。不管是大公司、小公司都会面临这种方向的考虑。 
就算是在小公司,也是有一个快速交付价值的理念。交付的是什么?价值!直击市场直击战略的目标,才会有真正的价值。一条线下来到团队。团队是不是开站会了?团队是不是在做敏捷回顾?review啊,计划啊,拿敏捷的落地来说,它真正的意义在哪?快速的交付价值吗?交付的价值跟战略确实是要匹配的,今天我们这个圈子叫敏捷加,加什么呢?在开始的时候,跟Bob一块去讨论,我说最近倒是有一个话题,敏捷加IPD,对很多人来讲IPD其实是有一点像瀑布,有一点像我们大的规划里程碑节点,这能加到一块去吗?这件事也是围绕着我好久,在去年团队要引入IPD的时候我也是一直在想。后面给大家来说一说,团队级的IPD的敏捷是怎么做的? 
团队目标在于精细化管理,精细化管理目标就要有盈利和收益,这个才是公司想要的,所以IPD想的是老板想的东西, IPD只是自上而下的。第二部分是我们引导的一些方法。团队级的敏捷在京东,也不能说用到最好做到最好,但是大家的思维和观念上是接受的,也接受敏捷的变革。 
对于敏捷大家是一个包容的心态,很多人想把它落地于实践,落着落着就发现这个事做小了,团队敏捷了,团队跑的快了,收益在哪?价值点在哪?这个时候就有人提到了IPD, IPD实际也是一个变革的过程。IPD是华为过来的,华为把他引进,做到了华为自己的IPD,跟敏捷的思想同出一辙。 

第二部分,方法篇


IPD引导变革,让灯塔照亮市场

来看看到底IPD的方法能够给大家带来什么?带着问题,进入第二部分看看能解决什么问题?正在面临的是什么问题? 
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我把问题分成两个层面:

  • 对于外部竞争环境的变化,比如要求市场做敏捷的同时,要站高一步看战略、看市场、看打造的产品。是不是可以有营收的产品?这个市场其实就会关注它的上市时间、成本、质量,要提供服务,随需而变,应对市场。市场本身就是一个巨大变化的体系,外部环境也是变化多端的。
  • 再来看内部,内部也挺复杂,最重要的一点,精益敏捷是要消除浪费的。我们很多团队在做敏捷,敏捷是想要带给一个快速交付。我们内部遇到的就有重复造轮子的情况。这是在京东很多人都在讲,不要重复造轮子。从客户的关注点与正在开发的迭代,是不是match?决策的时候,老板往往是拍脑袋,是不是IT可以支持的,是不是我们想要的方向?这个是决策,其实也没有科学的方法,都这么紧急,老板拍个脑袋也不容易。决策过程中没那么顺畅。内部部门非常多,部门很庞大,会有部门的壁垒,这都是敏捷其实可以解决到的。作业不够规范销售体会应该挺深的。我们经常听到销售会说,你们团队搞敏捷,你们开发的真快,你们敏捷没有文档了,我拿什么去给人家讲。我要一个demo,好,我有demo去讲,但是像ToG,ToB的业务,还是需要一些材料。文档材料真的没有人做吗?其实不然,公司专门有人去做这些,比如说是市场团队,市场团队也应该被拉进来,一起做敏捷,所以在这个点上我们也希望IPD导入能够成功。能够有组织过程资产积累下来。I

PD和敏捷是不是有冲突呢?之前有很多人问我:做IPD那你们不搞敏捷了吗?我说我们搞。冲突吗?我说暂时看不冲突。所以就来看看IPD和敏捷到底不冲突? 
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首先我们拿这两个点来说,敏捷的思维是:要更早更快的为客户去交付价值。这个是接触敏捷第1天的人都会了解的。再来拿IPD看看,第1次接触IPD的时候,看见IPD的框架觉得就是一个大瀑布,一下规划一年,哪想得到一年能做什么呢?接触IPD之后,发现原来IPD倡导的是:公司存在的价值,为了给客户创造价值,创造业务价值,一个业务流程。敏捷和IPD是一致的,都是从客户的价值角度出发交付价值。 
来看下面这个图,从公司的角度去考虑,如果是CEO你想到的是什么?怎么样去创造客户价值?
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从三个方面讲:

  • 第一个方面,产研开发这条线,需求有规划开发上市生命周期。
  • 第二方面,有产品,找到市场的线索、机会、投标签合同。一个成熟的产品,就营销交付是一个过程,这个过程也是有收益的。对于市场来说,不管大公司还是小公司,不管你是CEO也好高管也罢,团队运转起来,你就知道你在哪,你想要怎么样去实现价值。 
  • 第三个方面,是对于客户的一个小闭环,在这儿就不多说了。

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三个主流业务里面,IPD其实是想解决中间一个业务流程的,也就是集成产品开发的过程。
先简单介绍一下IPD。

  • 先看市场,再看需求,长期、中期、短期要交付的产品包。
  • 再往下面来说, IPD在管理开发的过程上,会设立几个check点。什么概念、计划、开发,像个大瀑布。这真的是我第一反应,这是什么?回来搞瀑布式开发吗?敏捷在哪?敏捷就在红圈里,做正确的事情就是方向。
  • 整体市场环境,整体的战略的环境是什么样子的?在这个层级上是boss想到的,是CEO想到的,不管你是大公司一个事业部也好,还是小公司,都会有这种考虑,你才有市场,你才能盈利。我们在去年的时候,团队里就引入了 IPD,让我们集中火力去做一件事情。 

IPD关注什么?关注的是战略,关注的是业务规划。对于敏捷来说,还记得业务敏捷生态圈么?团队敏捷、产品敏捷、业务敏捷,跟业务级的敏捷大融合。IPD流程让你更清楚为什么要做这个产品?有了规划之后是不是就不敏捷了?团队总是去规划,是想好了之后再做吗?其实不是的,我们在做 MVP,引导团队完成MVP 。最终的目标是什么样的产品,是跑IPD流程要考虑的。给一个市场和战略方向的聚焦。比方说去年我在考虑接触IPD的时候,我自己和我的团队都是有一个质疑。IPD就是一个大瀑布?这么大的体量?还要规划出半年、一年?还敏捷吗?团队太慢了,谁想得了那么远,对不对? 
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后来有一位熟悉IPD的老师跟我聊的时候,他跟我讲,他说IPD只是方向,是战略,比如说,阿里的战略是什么?他是要让每个人都能很容易的去开店,都能去做这个生意人去卖东西,对吧?再比如,你现在要做这个市场,你原本是计划要做服装的市场,这个是你的战略方向。经过迭代发现,唉?我们做的不是服装市场,做的是食品市场,这是几乎不太可能的。从大的方向去做聚焦就是IPD想要的。
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给大家一张都很熟悉的老图。方向是对的,道路是曲折的,这是敏捷可以保证快速迭代、调整方向。IPD在上面设检查点,每一个检查点,都检验大的方向对不对?是不是还要投入?就像融资一样,上市融资,A轮能够融到吗?要检查它,要继续还是暂停?在多个IPD中间,有被停掉的风险。看看这个市场还需要吗?客户还关注吗?当发现这个产品跑偏了不聚焦了,那产品其实没有必要再往下走了。IPD就要让领导决策是否停止投入这款产品了。 
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敏捷和IPD的关系就是yes和 and。IPD的核心思想与敏捷的十二原则是一致的。敏捷的十二原则大家已经很熟悉了。基础的敏捷导入环节都会给大家讲敏捷的思维。

  • 我们着重先看一下IPD的思维,IPD首先它是一个商业的流程,将产品开发作为一个投资行为,也就是刚才讲的就像融资,还投不投?这个是IPD想要关注的。还要产研团队继续研发吗?这个是IPD关注的,把它作为一项投资管理。这是第1个。
  • 第2个,对于IPD的管理体系下会有多部门,让多部门融合形成合力。拉通到市场销售,直接拉通到客户。正是敏捷想看到的,我们想要让市场和客户听到团队的声音。这也是个拉通。 
  • 第3个,其实IPD想说的是,设置了一些检查点,是要分批受控的投入,考虑不能一下把人全部都铺进去。敏捷来说我们是小团队,小步快跑的方式,迭代出来的MVP,是不是快速交付的产物,给客户去演示,客户决定是不是需要继续投入,IPD实现分批受控。 
  • 第4个, IPD它是比较灵活的,吸纳最佳实践,它也是可变的,不是一成不变,不是死的IPD,他也是思想和思维,从战略市场层面整体拉动团队,设检查点。产品技术开发其实是与IPD是同步进行的,技术开发不停,敏捷迭代并没有停,团队自始至终会产生价值,在产品层面去叠加,给技术开发做一个引导和引领,指明方向。
  • 第5个,强调市场和财务成功,多看一下市场,时刻紧盯着市场是不是成功,上市公司需要做精细化管理,刚刚好用这种流程做精细化管理,这是IPD的核心思想。

对于敏捷来说,会尽早持续的交付价值,大家都是接触敏捷圈子的,也都熟悉敏捷了,快速尽早的去持续的交付价值,为客户维持竞争的优势,频繁的交付,高效的沟通,拉通业务人员和开发人员。所以我认为这个点上来讲,他们是不冲突的,更是yes and的关系。不但不冲突,反而还叠加了增强敏捷的效果。敏捷带来的价值,马上反馈到市场,团队会给到市场一个合理的反馈,IPD与敏捷简直是完美结合,虽然我们做的没那么完美,这就是方向,去实现最终目标。 
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我们是经过深思熟虑的,在考虑多次才决定要把它们结合的。引导敏捷团队形成大闭环,形成一个系统生态圈,形成正向的增量环,从市场销售去看到商机,到产品线打磨产品,跟研发团队一起,会有跨团队、squad小队的方式,产品研发团队和客户通过销售市场拉通,能够听到客户的反馈声音,快速的敏捷迭代,快速的上线,上线每一个小的点会直接到客户体验,客户反馈直接给到市场和销售,拉通一个闭环。很多团队现在还没有做到这么好,它是一个比较理想的环,这个是一个方向。带团队拉通往这个方向做。这个过程确实挺难,我们来看看他到底有多难。 
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团队是怎样做的我们可以直接看图了,上面一行主要是一个IPD的流程,不要看成它是一个瀑布流程,它不是流程,它只是检查点,概念,决策等等检查点。随着敏捷迭代开发,产品团队、研发团队、解决方案团队、市场团队会考虑的更周全。随着每一个迭代的开发,产品逐渐成熟,成熟以后,经历一个决策点,评估是不是再继续投入。最后发现原来这个时候我们是可以占领市场了,对于团队这条线来说下面就是一个敏捷的方向。
产品线需求来自哪里?需求来自商机、来自客户、来自产品反馈、来自产品线自发、市场反馈,这是来源。产品线梳理之后到达团队,产品线 po和开发团队在一起迭代开发。每个迭代有些需求是支持计划的,有些是支持决策的,在每一个决策点上,会根据你的MVP,对于整条产品线决策。客户也会不断反馈,是小循环的一个过程。其间,我们也考虑工具,用统一的工具去拉通,好用解决问题才是根本。目前有一个需求管理整条线的方法和工具。从数据统计口径,就像大家了解到的,张乐老师那边在做的行云,还有一些京东内部的,都有DevOps工具,融合串联是未来的方向。 
我们回归到这一章的重点,为什么要做IPD?为找到哪一个产品线是盈利的,明确方向。BigBoss的管理方式,要cover得住整条线的成本。如果cover不住成本,这一条线的BigBoss就是失败的。每个BigBoss都会确定想要打造的明星产品,明星产品通过IPD思维拉通,敏捷就是团队落地实施的法宝。在这个过程当中,原来可能都是项目,各种项目不能停,有的团队还是在做大项目,在项目打造的同时它会有聚焦,聚焦到明星产品上,像这种产品线,大家会看到这全是项目。 
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最近有个老板在跟我聊,做战略管理很多老板用的方式都是抹花生酱的方式。抹花生酱就是每一块都得抹点,资源每一块上都得分点儿。对于产品线的聚焦来说要考虑你真的能吃得完吗?你的产品线,今年真的能吃得了那么多的资源,那么多资源都是花生酱。哪些资源铺到哪个产品线上,哪个产品线是盈利的,未来聚焦形成战略方向。这是第2部分给大家带来的,让IPD引领团队打造明星产品,灯塔一样的产品照亮整个产品线。

第三部分,落地篇


深入产品线落地敏捷,是勤务兵还是参谋长?

第一部分要考虑建立公司级的敏捷生态圈。第二部分除了敏捷我们还得加点什么?加了IPD方法, VUCA时代比较混乱的环境,又做敏捷又做IPD,各种敏捷方法都搞搞看,大规模敏捷、Less什么都用一用。在这种情况下,稳如泰山的只有我们自己,怎么样去落地,怎么样去带团队?怎么样去定位自己呢?
第三个部分跟大家探讨一下,如何定位自己?刚才就在讲了,你和团队的一些关系,你如何做?我把它叫做参谋长和勤务兵的定位。参谋长和勤务兵分别是什么样子的?专门到百度上去查了一下。
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  • 参谋长主要职责是整理战斗信息,为军事首长提供资料,并提出一定的建议,军中的参谋长古代其实叫谋事,军师,甚至于被称为智神。
  • 勤务兵负责做好内外各种会议的会务工作,负责做好文件、公文、函件的接收、登记、督办、文书的归档,负责做好上传、下达、下情上达的工作。拉通、上传、下达,负责做好来访人员和外联工作。

勤务兵听起来挺像某些项目经理的。实际上参谋长也许是项目经理的另外一条选择。
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有些团队的项目经理的位置可能会在产品线内部,你是在内部就服务好内部,你应该至少要站在BigBoss的级别上;你是整体研发条线的,你站在外部,至少你要向上看一层。至少要跟整体的BigBoss平行,你服务的是BigBoss,要精细化管理,服务的是数据。这是位置。找到位置后应该怎么做?怎么想?
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首先得提升自己,解决问题给出应对方案。抛一个冰山理论吧,有很多方法,我这儿就不把它深入去讲了。学习冰山理论,让你看到底层是什么?解决问题的时候,考虑对方的期待、对方的渴望和自己、他人内心深处的想法。这是第1个方法。
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第2个方法,其实也是讲过很多次了,再重温一下。怎么样去解决问题。很多问题是混沌状态的,很多时候大家都愿意去解决简单问题。对于浑浊状态的问题,要先做起来,先做起来之后,看看它能不能有一个试探,让复杂的变成略微复杂,试探完了之后,去进行详细分析,发现这就是几个问题叠加,它就是复合型问题。接着把每个问题拆简单。
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把复杂问题变简单,这是项目经理或敏捷教练务必要做的,这是一个解决问题的思路。如何做呢?大家看到2H,我们加个H。前面1、2、3、4、5这些我都不讲了, why 、when、who、how加的这个H叫How much。要关注数据,做到什么程度了?质量怎么样?数量怎么样?产生的费用怎样?收获的价值怎样? 
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如果你是项目经理,来几个tips。多问几次为什么。关注任务的负责人只能有一个,有两个负责人就扯皮,三个人就没水喝,对吧?整个团队要透明,透明很重要,了解事情的全貌,调动同行压力。确定好沟通机制。主动、抢时间、多做情况分析,是一个提升效率的好办法。
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我们想让团队敏捷起来怎么做,这个也是我的一个实践的。京东的敏捷,怎么讲,不是你用了什么方法。有很多人问我用什么方法?我说我这个方法是Scrum,就算Scrum做的还好吧,团队敏捷成熟度参差不齐,有些团队将及格,有些团队其实很成熟;还有些团队喜欢看板,那就看板;有些团队是多团队的融合,有的团队说我好像可以试试LeSS吧,LeSS合适。刚刚讲的那些都是方法,重要的是拉齐敏捷的理念,理念就是关注价值。关注团队快速交付。
再看看优秀实践,太多实践了,团队的精英特别多,优秀实践层出不穷,真正有用吗?要灵活的用,能解决问题的实践才是真正的敏捷实践。
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说说我们做哪些,之前也都给大家分享过,对于产品线级的会有脑暴、用户故事、影响地图,关于团队的站会、看板也都在用。整体产品线会有一个RoadMap,这个方向正是跟IPD的结合,要求目标一致,做这些实践的时候,不要偏离方向,不要忘记收敛到这个方向进行评估。
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团队是要结合的,我叫它搭积木,团队需要做哪些就做哪些,敏捷理念是核心,一定要有。迭代周期有些团队两周迭代、三周迭代可以不用拉齐。有的团队说我认为站会太必要了,你就做,有些团队跟我讲站会我这不用每天开,我没有那么快的要求,团队配合特别好,两天开一次站会行吗?可以。
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实践方法就像这种小蜂窝状的拼拼凑凑,你想选哪个你就去选哪个,选择最适用的。避免教条和形式上的敏捷。直接拉齐n个小队,拉这么多小队,真的敏捷吗?不知道!这就叫形式上的,避免形式上的敏捷,我们要做的是真正能够有团队意识,真正能够解决问题的敏捷。 
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最后一点,项目团队的方向,归纳成4个点:

  • 一个叫流程优化,流程优化和梳理提炼引导PDCA。 
  • 第二个是监管和执行,推广流程落地团队实践。
  • 第三个,怎么样引导和落地,需要教练支撑,需要有先行者去引导团队,也需要有数据反馈和输出。
  • 最后,引导团队持续改进,修正和丰富形成闭环。


总结


做一个收尾:今天主要是从三个方面去讲的。

  • 第一个,是从整体方法开启,探讨为什么要去做这件事?考虑整个公司层级的业务方向,形成业务级的敏捷生态圈。
  • 第二个,是引导一个方法,不止引导团队敏捷变革,敏捷做的很多了要有一些新的思路开辟出来。往高一层看到市场和战略,需要有看市场、看战略的方法,就是我们尝试的IPD的结合。
  • 第三个,这种环境下我们应该怎么做,是参谋长还是勤务兵自己选择。

最后给大家带来这句话:Do the right thing!Do the best you can!Always show people you care !

内容来源:敏捷+社区线上直播006期,《IPD下的敏捷实践》分享实录

分享者:京东单冰

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