大家好，非常有幸能够和Bob相约一起，给大家做这一次的分享。我现在就开始了，在京东智联云变革的这种形势之下，我们从去年开始接触到了IPD。之前认识我的伙伴们都知道我在京东做敏捷转型这方面的事情。
先自我介绍一下，我在京东算时间比较长了，之前在京东零售现在在京东智联云，之前我们叫AI，今年AI和云合并叫智联云，我正在负责京东智联云产品研发BP的项目管理团队。我们团队会负责敏捷转型等管理工作，同样也会带团队做管理变革、做 IPD流程导入，并且计划把敏捷和IPD进行一个完美的融合，希望去拉动产品线做融合。
对于我自己来讲，参与全国敏捷社区的活动组织，做过敏捷之旅、Tid大会、和多次全球技术周的分享嘉宾。非常愿意跟大家去一起分享在敏捷落地中的一些感受。很多同学其实之前在问我说你们在做IPD，这个跟敏捷是不是有一些冲突啊？会不会是我们又回到大的瀑布了？所以今天这个分享也会跟大家去做一些探讨和解读。
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第一个部分，从整体业务企业敏捷生态圈去考虑怎么样使敏捷联动市场，直接引导市场价值。
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第二个部分，讲讲如何和做IPD，这是今天跟大家探讨的一个重点部分，如何用敏捷+IPD拉动市场。
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第三个部分，敏捷+IPD环境下，敏捷教练项目经理应该在什么位置？怎么样去自我变革？怎么样去引导团队？
业务级敏捷系统生态圈，市场导向直击价值
为什么要做这件事情呢？在市场的引导下，一步一步的去验证敏捷，去引导团队。变革就是因为在不确定的这种环境下，会面临很多不确定的事情。在团队变革的过程中，它也会新陈代谢的。在市场环境里，公司会面对很多严峻的问题。
现状问题是什么？面对这么大一个成熟团队，面对两个成熟团队的融合，你会看到他们的问题到底在哪？首先从问题出发，方向就是解决这些问题。
那首要的问题相关市场，对于一个公司来说，产品是不是挣钱？谁来买单？客户想要什么？市场的价值和市场是否真的需要？市场和销售的团队需要更多考虑。
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市场和销售的团队认为：产研团队开发的产品都不成熟，让我怎么卖？市场售卖的产品是产品打造的方向吗？产研跟得上客户的速度吗？那到底是要卖什么就去做什么？还是做什么就去卖什么呢？客户在哪里呢？一定要通过全盘拉通，跳出事情的本身去站高一层看。
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产品线的团队认为：他们面对的是什么？想打造成一个什么产品？我们正在打造的产品方向对吗？要建立一个稳定的产品线，但是现阶段能做的都是交付类型的项目，因为只有这样才能挣钱啊。最终我们是不是有一个成熟稳定的产品，这是团队确实都在考虑的问题。
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对于一个研发团队来说，研发leader他们考虑的是什么呢？团队效率？团队交付的价值？打造的产品，拆分出的需求，真正能够直击市场吗？为什么要做？收益是什么？
我们会围绕三个方面去开展讨论。把它叫做业务级的敏捷生态圈。我们的很多团队都在做敏捷开发，这个理念是基于团队的，也就是中间的白色的小圈，这个范围是我们的产研团队包括测试，跳出这个圈站高一级，产品线这一层级理解。考虑到产品线的稳定性，就是产品线与团的拉通。产品线敏捷之后，当你打造的产品不是市场想要的，问题就来了。产品线里有多款产品，如何选择产品？优先级如何排序呢？这时候就要考虑市场在哪儿？业务在哪儿？我们的客户在哪儿？跳出来看市场。
对于一个公司来讲它是top-down的，会有战略价值规划，一年、两年、三年的战略，基本上是不会变的，比如说阿里，比如说腾讯，他们的战略是几年都不会变的，所以在大的战略方向上去考虑，你的市场，你的业务，是不是对。所以在这个点讲，应该把敏捷往整体扩张，扩张到整体业务和市场级，快速的交付市场价值，这个价值才是有意义的。不管是大公司、小公司都会面临这种方向的考虑。
就算是在小公司，也是有一个快速交付价值的理念。交付的是什么？价值！直击市场直击战略的目标，才会有真正的价值。一条线下来到团队。团队是不是开站会了？团队是不是在做敏捷回顾？review啊，计划啊，拿敏捷的落地来说，它真正的意义在哪？快速的交付价值吗？交付的价值跟战略确实是要匹配的，今天我们这个圈子叫敏捷加，加什么呢？在开始的时候，跟Bob一块去讨论，我说最近倒是有一个话题，敏捷加IPD，对很多人来讲IPD其实是有一点像瀑布，有一点像我们大的规划里程碑节点，这能加到一块去吗？这件事也是围绕着我好久，在去年团队要引入IPD的时候我也是一直在想。后面给大家来说一说，团队级的IPD的敏捷是怎么做的？
团队目标在于精细化管理，精细化管理目标就要有盈利和收益，这个才是公司想要的，所以IPD想的是老板想的东西， IPD只是自上而下的。第二部分是我们引导的一些方法。团队级的敏捷在京东，也不能说用到最好做到最好，但是大家的思维和观念上是接受的，也接受敏捷的变革。
对于敏捷大家是一个包容的心态，很多人想把它落地于实践，落着落着就发现这个事做小了，团队敏捷了，团队跑的快了，收益在哪？价值点在哪？这个时候就有人提到了IPD， IPD实际也是一个变革的过程。IPD是华为过来的，华为把他引进，做到了华为自己的IPD，跟敏捷的思想同出一辙。
IPD引导变革，让灯塔照亮市场
来看看到底IPD的方法能够给大家带来什么？带着问题，进入第二部分看看能解决什么问题？正在面临的是什么问题？
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对于外部竞争环境的变化，比如要求市场做敏捷的同时，要站高一步看战略、看市场、看打造的产品。是不是可以有营收的产品？这个市场其实就会关注它的上市时间、成本、质量，要提供服务，随需而变，应对市场。市场本身就是一个巨大变化的体系，外部环境也是变化多端的。
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再来看内部，内部也挺复杂，最重要的一点，精益敏捷是要消除浪费的。我们很多团队在做敏捷，敏捷是想要带给一个快速交付。我们内部遇到的就有重复造轮子的情况。这是在京东很多人都在讲，不要重复造轮子。从客户的关注点与正在开发的迭代，是不是match？决策的时候，老板往往是拍脑袋，是不是IT可以支持的，是不是我们想要的方向？这个是决策，其实也没有科学的方法，都这么紧急，老板拍个脑袋也不容易。决策过程中没那么顺畅。内部部门非常多，部门很庞大，会有部门的壁垒，这都是敏捷其实可以解决到的。作业不够规范销售体会应该挺深的。我们经常听到销售会说，你们团队搞敏捷，你们开发的真快，你们敏捷没有文档了，我拿什么去给人家讲。我要一个demo，好，我有demo去讲，但是像ToG,ToB的业务，还是需要一些材料。文档材料真的没有人做吗？其实不然，公司专门有人去做这些，比如说是市场团队，市场团队也应该被拉进来，一起做敏捷，所以在这个点上我们也希望IPD导入能够成功。能够有组织过程资产积累下来。I
PD和敏捷是不是有冲突呢？之前有很多人问我：做IPD那你们不搞敏捷了吗？我说我们搞。冲突吗？我说暂时看不冲突。所以就来看看IPD和敏捷到底不冲突？
首先我们拿这两个点来说，敏捷的思维是：要更早更快的为客户去交付价值。这个是接触敏捷第1天的人都会了解的。再来拿IPD看看，第1次接触IPD的时候，看见IPD的框架觉得就是一个大瀑布，一下规划一年，哪想得到一年能做什么呢？接触IPD之后，发现原来IPD倡导的是：公司存在的价值，为了给客户创造价值，创造业务价值，一个业务流程。敏捷和IPD是一致的，都是从客户的价值角度出发交付价值。
来看下面这个图，从公司的角度去考虑，如果是CEO你想到的是什么？怎么样去创造客户价值？
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第一个方面，产研开发这条线，需求有规划开发上市生命周期。
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第二方面，有产品，找到市场的线索、机会、投标签合同。一个成熟的产品，就营销交付是一个过程，这个过程也是有收益的。对于市场来说，不管大公司还是小公司，不管你是CEO也好高管也罢，团队运转起来，你就知道你在哪，你想要怎么样去实现价值。
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第三个方面，是对于客户的一个小闭环，在这儿就不多说了。
三个主流业务里面，IPD其实是想解决中间一个业务流程的，也就是集成产品开发的过程。
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先看市场，再看需求，长期、中期、短期要交付的产品包。
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再往下面来说， IPD在管理开发的过程上，会设立几个check点。什么概念、计划、开发，像个大瀑布。这真的是我第一反应，这是什么？回来搞瀑布式开发吗？敏捷在哪？敏捷就在红圈里，做正确的事情就是方向。
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整体市场环境，整体的战略的环境是什么样子的？在这个层级上是boss想到的，是CEO想到的，不管你是大公司一个事业部也好，还是小公司，都会有这种考虑，你才有市场，你才能盈利。我们在去年的时候，团队里就引入了 IPD，让我们集中火力去做一件事情。
IPD关注什么？关注的是战略，关注的是业务规划。对于敏捷来说，还记得业务敏捷生态圈么？团队敏捷、产品敏捷、业务敏捷，跟业务级的敏捷大融合。IPD流程让你更清楚为什么要做这个产品？有了规划之后是不是就不敏捷了？团队总是去规划，是想好了之后再做吗？其实不是的，我们在做 MVP，引导团队完成MVP 。最终的目标是什么样的产品，是跑IPD流程要考虑的。给一个市场和战略方向的聚焦。比方说去年我在考虑接触IPD的时候，我自己和我的团队都是有一个质疑。IPD就是一个大瀑布？这么大的体量？还要规划出半年、一年？还敏捷吗？团队太慢了，谁想得了那么远，对不对？
后来有一位熟悉IPD的老师跟我聊的时候，他跟我讲，他说IPD只是方向，是战略，比如说，阿里的战略是什么？他是要让每个人都能很容易的去开店，都能去做这个生意人去卖东西，对吧？再比如，你现在要做这个市场，你原本是计划要做服装的市场，这个是你的战略方向。经过迭代发现，唉？我们做的不是服装市场，做的是食品市场，这是几乎不太可能的。从大的方向去做聚焦就是IPD想要的。
给大家一张都很熟悉的老图。方向是对的，道路是曲折的，这是敏捷可以保证快速迭代、调整方向。IPD在上面设检查点，每一个检查点，都检验大的方向对不对？是不是还要投入？就像融资一样，上市融资，A轮能够融到吗？要检查它，要继续还是暂停？在多个IPD中间，有被停掉的风险。看看这个市场还需要吗？客户还关注吗？当发现这个产品跑偏了不聚焦了，那产品其实没有必要再往下走了。IPD就要让领导决策是否停止投入这款产品了。
敏捷和IPD的关系就是yes和 and。IPD的核心思想与敏捷的十二原则是一致的。敏捷的十二原则大家已经很熟悉了。基础的敏捷导入环节都会给大家讲敏捷的思维。
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我们着重先看一下IPD的思维，IPD首先它是一个商业的流程，将产品开发作为一个投资行为，也就是刚才讲的就像融资，还投不投？这个是IPD想要关注的。还要产研团队继续研发吗？这个是IPD关注的，把它作为一项投资管理。这是第1个。
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第2个，对于IPD的管理体系下会有多部门，让多部门融合形成合力。拉通到市场销售，直接拉通到客户。正是敏捷想看到的，我们想要让市场和客户听到团队的声音。这也是个拉通。
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第3个，其实IPD想说的是，设置了一些检查点，是要分批受控的投入，考虑不能一下把人全部都铺进去。敏捷来说我们是小团队，小步快跑的方式，迭代出来的MVP，是不是快速交付的产物，给客户去演示，客户决定是不是需要继续投入，IPD实现分批受控。
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第4个， IPD它是比较灵活的，吸纳最佳实践，它也是可变的，不是一成不变，不是死的IPD，他也是思想和思维，从战略市场层面整体拉动团队，设检查点。产品技术开发其实是与IPD是同步进行的，技术开发不停，敏捷迭代并没有停，团队自始至终会产生价值，在产品层面去叠加，给技术开发做一个引导和引领，指明方向。
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第5个，强调市场和财务成功，多看一下市场，时刻紧盯着市场是不是成功，上市公司需要做精细化管理，刚刚好用这种流程做精细化管理，这是IPD的核心思想。
对于敏捷来说，会尽早持续的交付价值，大家都是接触敏捷圈子的，也都熟悉敏捷了，快速尽早的去持续的交付价值，为客户维持竞争的优势，频繁的交付，高效的沟通，拉通业务人员和开发人员。所以我认为这个点上来讲，他们是不冲突的，更是yes and的关系。不但不冲突，反而还叠加了增强敏捷的效果。敏捷带来的价值，马上反馈到市场，团队会给到市场一个合理的反馈，IPD与敏捷简直是完美结合，虽然我们做的没那么完美，这就是方向，去实现最终目标。
我们是经过深思熟虑的，在考虑多次才决定要把它们结合的。引导敏捷团队形成大闭环，形成一个系统生态圈，形成正向的增量环，从市场销售去看到商机，到产品线打磨产品，跟研发团队一起，会有跨团队、squad小队的方式，产品研发团队和客户通过销售市场拉通，能够听到客户的反馈声音，快速的敏捷迭代，快速的上线，上线每一个小的点会直接到客户体验，客户反馈直接给到市场和销售，拉通一个闭环。很多团队现在还没有做到这么好，它是一个比较理想的环，这个是一个方向。带团队拉通往这个方向做。这个过程确实挺难，我们来看看他到底有多难。
团队是怎样做的我们可以直接看图了，上面一行主要是一个IPD的流程，不要看成它是一个瀑布流程，它不是流程，它只是检查点，概念，决策等等检查点。随着敏捷迭代开发，产品团队、研发团队、解决方案团队、市场团队会考虑的更周全。随着每一个迭代的开发，产品逐渐成熟，成熟以后，经历一个决策点，评估是不是再继续投入。最后发现原来这个时候我们是可以占领市场了，对于团队这条线来说下面就是一个敏捷的方向。
产品线需求来自哪里？需求来自商机、来自客户、来自产品反馈、来自产品线自发、市场反馈，这是来源。产品线梳理之后到达团队，产品线 po和开发团队在一起迭代开发。每个迭代有些需求是支持计划的，有些是支持决策的，在每一个决策点上，会根据你的MVP，对于整条产品线决策。客户也会不断反馈，是小循环的一个过程。其间，我们也考虑工具，用统一的工具去拉通，好用解决问题才是根本。目前有一个需求管理整条线的方法和工具。从数据统计口径，就像大家了解到的，张乐老师那边在做的行云，还有一些京东内部的，都有DevOps工具，融合串联是未来的方向。
我们回归到这一章的重点，为什么要做IPD？为找到哪一个产品线是盈利的，明确方向。BigBoss的管理方式，要cover得住整条线的成本。如果cover不住成本，这一条线的BigBoss就是失败的。每个BigBoss都会确定想要打造的明星产品，明星产品通过IPD思维拉通，敏捷就是团队落地实施的法宝。在这个过程当中，原来可能都是项目，各种项目不能停，有的团队还是在做大项目，在项目打造的同时它会有聚焦，聚焦到明星产品上，像这种产品线，大家会看到这全是项目。
最近有个老板在跟我聊，做战略管理很多老板用的方式都是抹花生酱的方式。抹花生酱就是每一块都得抹点，资源每一块上都得分点儿。对于产品线的聚焦来说要考虑你真的能吃得完吗？你的产品线，今年真的能吃得了那么多的资源，那么多资源都是花生酱。哪些资源铺到哪个产品线上，哪个产品线是盈利的，未来聚焦形成战略方向。这是第2部分给大家带来的，让IPD引领团队打造明星产品，灯塔一样的产品照亮整个产品线。
深入产品线落地敏捷，是勤务兵还是参谋长？
第一部分要考虑建立公司级的敏捷生态圈。第二部分除了敏捷我们还得加点什么？加了IPD方法， VUCA时代比较混乱的环境，又做敏捷又做IPD，各种敏捷方法都搞搞看，大规模敏捷、Less什么都用一用。在这种情况下，稳如泰山的只有我们自己，怎么样去落地，怎么样去带团队？怎么样去定位自己呢？
第三个部分跟大家探讨一下，如何定位自己？刚才就在讲了，你和团队的一些关系，你如何做？我把它叫做参谋长和勤务兵的定位。参谋长和勤务兵分别是什么样子的？专门到百度上去查了一下。
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参谋长主要职责是整理战斗信息，为军事首长提供资料，并提出一定的建议，军中的参谋长古代其实叫谋事，军师，甚至于被称为智神。
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勤务兵负责做好内外各种会议的会务工作，负责做好文件、公文、函件的接收、登记、督办、文书的归档，负责做好上传、下达、下情上达的工作。拉通、上传、下达，负责做好来访人员和外联工作。
勤务兵听起来挺像某些项目经理的。实际上参谋长也许是项目经理的另外一条选择。
有些团队的项目经理的位置可能会在产品线内部，你是在内部就服务好内部，你应该至少要站在BigBoss的级别上；你是整体研发条线的，你站在外部，至少你要向上看一层。至少要跟整体的BigBoss平行，你服务的是BigBoss，要精细化管理，服务的是数据。这是位置。找到位置后应该怎么做？怎么想？
首先得提升自己，解决问题给出应对方案。抛一个冰山理论吧，有很多方法，我这儿就不把它深入去讲了。学习冰山理论，让你看到底层是什么？解决问题的时候，考虑对方的期待、对方的渴望和自己、他人内心深处的想法。这是第1个方法。
第2个方法，其实也是讲过很多次了，再重温一下。怎么样去解决问题。很多问题是混沌状态的，很多时候大家都愿意去解决简单问题。对于浑浊状态的问题，要先做起来，先做起来之后，看看它能不能有一个试探，让复杂的变成略微复杂，试探完了之后，去进行详细分析，发现这就是几个问题叠加，它就是复合型问题。接着把每个问题拆简单。
把复杂问题变简单，这是项目经理或敏捷教练务必要做的，这是一个解决问题的思路。如何做呢？大家看到2H，我们加个H。前面1、2、3、4、5这些我都不讲了， why 、when、who、how加的这个H叫How much。要关注数据，做到什么程度了？质量怎么样？数量怎么样？产生的费用怎样？收获的价值怎样？
如果你是项目经理，来几个tips。多问几次为什么。关注任务的负责人只能有一个，有两个负责人就扯皮，三个人就没水喝，对吧？整个团队要透明，透明很重要，了解事情的全貌，调动同行压力。确定好沟通机制。主动、抢时间、多做情况分析，是一个提升效率的好办法。
我们想让团队敏捷起来怎么做，这个也是我的一个实践的。京东的敏捷，怎么讲，不是你用了什么方法。有很多人问我用什么方法？我说我这个方法是Scrum，就算Scrum做的还好吧，团队敏捷成熟度参差不齐，有些团队将及格，有些团队其实很成熟；还有些团队喜欢看板，那就看板；有些团队是多团队的融合，有的团队说我好像可以试试LeSS吧，LeSS合适。刚刚讲的那些都是方法，重要的是拉齐敏捷的理念，理念就是关注价值。关注团队快速交付。
再看看优秀实践，太多实践了，团队的精英特别多，优秀实践层出不穷，真正有用吗？要灵活的用，能解决问题的实践才是真正的敏捷实践。
说说我们做哪些，之前也都给大家分享过，对于产品线级的会有脑暴、用户故事、影响地图，关于团队的站会、看板也都在用。整体产品线会有一个RoadMap，这个方向正是跟IPD的结合，要求目标一致，做这些实践的时候，不要偏离方向，不要忘记收敛到这个方向进行评估。
团队是要结合的，我叫它搭积木，团队需要做哪些就做哪些，敏捷理念是核心，一定要有。迭代周期有些团队两周迭代、三周迭代可以不用拉齐。有的团队说我认为站会太必要了，你就做，有些团队跟我讲站会我这不用每天开，我没有那么快的要求，团队配合特别好，两天开一次站会行吗？可以。
实践方法就像这种小蜂窝状的拼拼凑凑，你想选哪个你就去选哪个，选择最适用的。避免教条和形式上的敏捷。直接拉齐n个小队，拉这么多小队，真的敏捷吗？不知道！这就叫形式上的，避免形式上的敏捷，我们要做的是真正能够有团队意识，真正能够解决问题的敏捷。
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第三个，怎么样引导和落地，需要教练支撑，需要有先行者去引导团队，也需要有数据反馈和输出。
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第一个，是从整体方法开启，探讨为什么要去做这件事？考虑整个公司层级的业务方向，形成业务级的敏捷生态圈。
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第二个，是引导一个方法，不止引导团队敏捷变革，敏捷做的很多了要有一些新的思路开辟出来。往高一层看到市场和战略，需要有看市场、看战略的方法，就是我们尝试的IPD的结合。
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第三个，这种环境下我们应该怎么做，是参谋长还是勤务兵自己选择。
最后给大家带来这句话：Do the right thing！Do the best you can！Always show people you care !
内容来源：敏捷+社区线上直播006期，《IPD下的敏捷实践》分享实录
分享者：京东单冰
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