吴穹：如何利用看板更好地交付

2017年3月13日周一晚8点30分，具有20年经验的创新管理顾问、Agilean咨询公司创始人吴穹博士带来了主题为“可视化管理六原则”的交流。以下是主持人小冰整理的实录，记录下了本场Chat的精彩片段。

问：管理可视化和精益管理有必然联系吗？在敏捷中强调的看板和管理可视化是不是一个概念？

答：精益思想中包含可视化思维，精益思想中包含可视化思维。但是可视化不必然和精益相关可以独立使用。精益思想中包含可视化思维。但是可视化不必然。

和精益相关可以独立使用。看板方法是精益在软件开发中的具体方法，也包含可视化思维。

问：物理板和电子板在可视化管理中有没有什么选择建议？

答：物理板适合可视化初期，便于调整可视化形式，电子看板适合可视化后期和异地团队，便于数据统计。

问：状态看板和协作看板，最本质的区别是什么？

答：从你的描述来推测，状态看板只透明了价值单元的状态，协作看板会透明价值单元的状态以及资源分配情况，便于优化协作。

问：看板的确会将很多信息可视化，但不会出现信息过载的情况？就像看年报，一些成员可能只能抓取20%信息，另外对于需要的信息会不会也给成员造成负担？

答：在可视化过程中，要注意信息取舍，哪些显示，哪些不显示，才能达到可视化效果。

问：为了让lead time小，不在收到需求的第一时间放到看板上，而另外维护一个列表，把要启动的需求条目才放到看板上，这样好不好？如何破？

答：这个问题可以参见最近的绩效管理文章，lead time会受到吞吐率指标制约的。

问：敏捷和精益运动的下一步重点发展方向有哪些？

答：个人认为，敏捷和精益下一步的方向是创新，如何做好创新，打造创新生态。

问：请问当团队分别在不同地区，甚至时区时怎样进行可视化管理？

答：看板恰恰可以帮助多时区团队有效沟通，A团队更新，睡觉，B团队更新，睡觉。

问：从研发人员的角度讲，可视化可以帮助他们解决什么问题？

答：可视化让研发人员可以看到团队整体任务情况，团队当前工作，这样便于形成自组织团队

问：对于一个都是纯开发人员（比如纯前端开发）的团队，负责多个项目，是否也适用看板方式管理人员负荷？如果适用，看板的主体视角应该是人还是项目？

答：单一职责团队也可以使用看板进行可视化，但流动单元还是任务，人是资源。

问：看板以外促进可视化的实践还有哪些推荐？

答：可视化实践不限于看板，影响地图，Lean Validation Map，故事地图，精益画布，这些都是可视化实践。

问：其实我一直纠结什么样的项目该用看板，什么样的项目该用scrum,scrum的看板规则又怎样？

答：纯Kanban相对于Scrum更适合发布速度更快的项目，比如几天已发布，Scrum和Kanban结合是Scrumban， 适合1-2周或更长时间发布的项目

问：资源管理如何可视化？例如透明工作任务和资源的匹配情况？如何可视化资源的运作瓶颈？有哪些成熟的工具？

答：这个文章里面有讲哦，卡片上面贴头像，就可以透明任务和资源匹配情况。

问：在30－40个人的研发团队，包括产品、UI、前端、后端……，同时有多个项目在进行，可视化管理是建议资源（人）可视化？还是项目可视化？还是两者结合？我理解的可视化管理是用看板方法或借助工具把流程环节可视化，这应该是没有错吧。

答：可视化要可视化流程，可视化（项目）进展以及项目资源匹配情况，这些都要可视化，三者都需要。

问：管理可视化对团队（包括组织结构、技能上）有哪些要求？

答：团队主要需要在心态上比较开放，敢于透明，主动寻求改进。

问：可视化管理具体如何开展？也就是说原先不是可视化管理的团队如何逐步开展可视化管理？

答：先选一个潜在的问题和风险，试着用可视化的方式暴露他，之后改进；再选先一个目标，暴露改进，但是同时也希望在看板上尽量可以同时监控观察3-5个问题和风险点，因此说来可视化也是问题和风险驱动的

问：怎么理解可视化的本质？

答：可视化的本质就是透明特定信息，利用人类的模式识别能力，发现问题，解决问题。

问：如何把看板和团队个人绩效管理结合？

答：看板主要是聚焦于交付，管理风险，没法和个人绩效结合，看板度量可以用于提供团队的绩效输入，但是也不建议精确到个人。

问：我们是一个单一职能的小团队（前端开发），同时支持多条业务线开发，成员彼此间的工作节奏各不相同但又有些相关。看文章里的一些介绍都是以单个产品或项目为例，感觉我们分为多个看板比较麻烦，合成一个好像又不好操作。针对我们团队这种情况如何实施可视化管理，如何设置看板。

答：不同业务线用不同泳道来表达就好。（泳道是人还是业务线？）看板不是任务版。

基本上看板从来不会以人为泳道。类似这样的横向泳道，不同横向泳道代表不同的业务线，也可以使用不同颜色的卡片。

问：我们也一直在追求精益敏捷，但是好像开发人员天生对流程有一种抵制的态度，所以效果并不很理想，试问一下如何能在各方面有阻力的情况下让精益敏捷软着陆？

答：敏捷精益是管理理念，不是流程。

问：团队如果不愿意透明，不愿意可视化怎么办？

答：这个问题超过了这个文章的范围了，原因很多，需要分析，对症下药了。

问：对于只有十人的技术团队，包括开发，产品，测试，如何让可视化落地，贯穿从产品立项到执行的整个周期?

答：可视化可以使用端到端看板，整个团队使用一个看板来透明端到端流程。

问：人自身还是非常低级的，不管是问题还是逻辑，都是可视化地展示出来才能够理解和掌控。但有一个问题是，本文对于可视化管理的概念、必要性和基本形式已经有了很好介绍，但有没有可以推荐的最佳实践？这种可视化管理看板都有哪些基本元素？基本组成形式？这方面有哪些理论可以应用呢？

答：这个问题比较大，也比较具体，看一下《看板方法》， 《看板实战》有许多具体的建议。

问：文中提到的可视化管理方法我们公司有团队也在使用，效果目前看来还是很不错的。我想提的问题是，可视化管理似乎只适用于小团队或人数较少的部门，实际中有这样一个不好解决的问题，公司各部门之间彼此信息的不流通或者流通效率低，就导致A部门的人往往很难及时了解B部门在做什么。这样有时候会导致任务的重复或部门资源的浪费，不够高效，尤其是跨地域的公司。想问一下，针对这样的管理，如何做到可视化呢？

答：看一下文章多层看板的例子和视频，你需要使用多层看板来关联不同团队。

问：对于生产企业中的整个产品流水线，可以将哪些节点纳入到可视化管理，以便分析可提高生产效率的节点，从而采取行动?

答：这个还是要问题导向，哪里需要可视化，就可视化哪里。

问：一款产品一般都是快速迭代的，分几期，一期需求是什么等，不然项目就没有一个上线时间点了

答：敏捷项目管理讲究的是时间成本质量确定，范围可调，需求不必定死。

问：泳道里的任务一般是以什么方式拆分出来的？或者说泳道里流转的究竟应该是什么样的东西，能不能举个具体的例子，文章里的配图都太小看不清楚。

答：这个取决于可视化的是什么价值流，以软件开发为例，如果用敏捷开发方法，流动的是用户故事和任务，在高层看板上流动的可能是项目和特性。

问：看板泳道划分有什么原则？

答：划分泳道一般代表泳道上的资源分配应该有一定的确定性，例如A类需求应占20%产能，B类需求40%，C类需求40%。这样划分泳道，并透明项目和资源使用后，可以看到实际投入是否符合你的预计。

问：请问如何吸引大家来使用看板，并形成习惯？

答：不幸的是，看板的推动很多时候还是管理需要，未必是开发自觉自愿的，尤其在国内。

问：怎么说服老板来实行看板或者说是敏捷呢？

答：我之前的办法是承诺改进50%的前置时间，或减少80%的测试缺陷。（就是说拿数据了）对的，承诺改进效果（这个目标是怎么定出来的？）经验值。

问：如何提升信任度？

答：一起打胜仗。

问：请问文中提到的看板视频，有其他看板和精益可视化的视频参考吗？

答：在客户那里，有很多视频，但是我没法分享，试试***+Youtube吧。

问：如何实现新来需求时不需要管理人员分配任务开发人员与测试人员自领任务完全自我驱动？

答：在卡片上透明更多信息，业务优先级，紧迫程度，到期时间，所需资源等，便于研发测试人员自主选择。

问：要实现自我驱动的管理方式一般要从哪几个大方面入手呢？可视化是从信息透明角度

答：自驱=信息透明+决策规则透明+决策权力下放+使命感+匠艺。（研发和测试团队有矛盾的话--研发和测试矛盾很多来自考核体系要釜底抽薪才行，可视化可能让问题更糟。决策规则是指团队如何选取优先工作等等，这样的决策规则）

问：自动化测试也能够拆分成不同的卡片吧？

答：自动化测试工作可以是卡片，流动单元，自动化发现的Bug可以是卡片上的Blocker

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