“最强终端中心仓”诞生记

“华为消费者业务海外50%、国内30%的货品都将从这个仓库发出去。”每当向别人介绍南方仓，我们总要小小地“炫耀”一把。

东莞大岭山下，这个面积相当于十个足球场大小的仓库，每天有数百台功能强大的机器设备，将大约20万个箱子打包，然后运到全球各地的消费者手中。

作为全球最大的终端类自动化物流中心，它将原华南七个仓库融合为一个全球中心总仓，存储能力提升至原来的1.5倍，大大减少各仓之间调拨的成本，提高了转库效率。一个订单从下单到完成发货，已经从原来的两个小时压缩至54分钟。

作为仓储人，我们一直在和时间赛跑，希望快一点，快一点，再快一点!

规划设计之初：锵锵三人行

CBG仓储负责人 D sir

2016年7月，我转岗到消费者业务时，仓储部才刚刚成立。随着Mate7等旗舰机型的大热及荣耀的崛起，仅靠依托于集团的仓储和物流能力，已经无法满足业务发展的需求。消费者业务必须重新部署自己的仓储网络，而“南方仓”的孕育无疑是其中最重要的一笔。

刚开始，我们对“南方仓”的想法还仅仅是一个面积更大、容量更多的仓库，满足就近原则，支撑未来两三年华南等地区的产品交付。然而立项之前，我们考察了各产品领域仓储的现状，发现仅在深圳东莞地区，就有大大小小的仓库7处，这些仓库地方分散，规模不一，且分属不同的产品线管理。也就是说，消费者一次性购买的不同型号产品，是从华南地区的各个仓库分别发出的。这样一来，需求要分别提给不同的仓库，如果遇上新品发布、双十一、618这种热门节日，发货效率很难得到保障。

一个产品从生产到送到消费者手中，如果把这比作一场接力赛，那我们就是其中至关重要的“二棒”和“三棒”，必须派出最强、最快的选手，才能赢得这场比赛。因此，我们不只是要做一个更大、更好的仓库，更要想办法，把原有的仓库化零为整，建设一个自动化程度高、场景覆盖全、履行效率高的多功能综合物流仓。

目标有了，接下来就是招兵买马。我找来了运输行业的老兵、有着丰富项目管理经验的老胡，让他端到端拉通执行和管理整个项目，又找来仓储专家大兵，组建起了最初的三人规划队伍。

需求规划：抬眼看世界

南方仓项目负责人 老胡

2017年8月，南方仓项目正式启动。我被指定为项目负责人，和D sir、大兵一起，开启了南方仓的规划。

三人行必有我师，我们首先想到的是向全国顶尖的自动化仓学习。为此，我们跑了十几个城市，调研了几十个业界有名的自动化仓。

这番调研下来，我们都被业界的自动化程度震惊了：以“货到人拣选台”为例，以往操作员拿到订单，会走到对应的货架前，取出对应的产品，再回到操作台统一打包、出库。但通过自动化的技术，操作员只需要在固定的工位等货品到位，再核对订单进行拣选分类即可。

我和大兵开始对业务数据进行详细地分析，共涉及17种业务场景、几十万条业务数据，我们需要从中找到业务的规律、痛点和真实需求。我们一边“贪婪”地学习各仓库的业务模式，思考着与华为消费者业务的匹配性，一边也分析别人的先进理念与不足，探索着南方仓的最佳解决方案。

以智能生活馆场景为例。作为一个崭新的场景，其每单需求包含了几十甚至上百种产品型号，以往的人工拣选耗时耗力，如何实现自动化又保证准确性呢？一个偶然的机会，大兵在仓储论坛上看到了一篇关于Flow Picking的技术文章，敏锐地发现这个概念非常适合这种混包场景。他带领方案设计团队，将这个概念演化成一套完整解决方案：通过按灯和跨区域接力拣选结合的方式，让分布在不同区域的产品，由不同的操作人员拣到一个周转箱中，实现无纸化和周转箱自动到人接力，减少人员的无效走动，大幅提升拣货效率。

这样的例子还有很多，每一个场景的设计都经过千锤百炼。我们联合供应商40多人的博士与自动化领域专家团队经过三个阶段的设计，累计澄清近百次，方案输出30余版，历时9个月，终于在2018年5月完成了终版方案。

商务谈判：“傻子”精神

南方仓项目采购负责人 小蕾

紧接着，项目进入了商务谈判与技术澄清阶段。早从1月份，我们就开始准备谈判的各种细节，包括场地、设备、IT、人员等，共涉及技术方案谈判8个模块、商务技术谈判3个模块等几百项明细要求。

如此复杂的业务场景，如何快速建立默契、各司其职尤为重要。幸运的是，我和D sir是相识多年的老同事，非常熟悉彼此的工作方式，D sir经常开玩笑地跟老胡说：“尽管给小蕾提要求，她都能搞定！”但最让我感到惊喜的，还是咱仓储团队对业务场景的研究，对每一个条款的细扣，都到了精益求精的程度。

那段时间，大伙儿一起在云谷办公室熬夜，尽量细化并规避每一条潜在的项目风险。很多场地的软硬件要求都是在这个阶段澄清的。比如消防、场地强弱电参数、地面承重、库内温湿度、库内外VI标识、办公室建设和办公家具样式……场地组负责的设备参数中，规定了选型必须在某几个顶尖供应商之间，甚至细化到电机品牌、堆垛机走行速度、设备效率等具体细节。

大家满脑子都是项目的事。D sir和小青家都在东莞，偶尔讨论结束得早，顺路捎上小青回一趟家，车上短短的一个小时，又是两人头脑风暴的好时机：我们对这个业务需求的理解是不是准确？有哪些忽略的细节，条款是不是要加上一个备注？好几次关键的澄清，都在路途中完成了。

当我们将400多项技术与商务条款拿到供应商面前，他们惊呆了：华为竟然将每一个场景、每一项设备、每一种服务都研究得如此透彻，简直比我们还要了解我们每天都在做的事情！

从最初的6家意向供应商到3家投标供应商，再到最后选定最优的合作伙伴S，历时4个月，大小谈判和澄清会议近百场，而我们规划的条款几乎全部落实。这让项目组在工期、成本、质量方面都立于主动地位，后期的项目执行也都受益于这些成果。 

建设实施阶段：较真和“争吵”

南方仓设备负责人 小张

2018年5月，项目进入建设实施阶段，我作为设备模块的负责人，加入了这个团队。我在大家眼里是一个爱较真的人，与合作伙伴“吵架”，成为了我的“日常”。我认为，质量问题是原则和底线，丝毫不能退让，这个“恶人”我也只好一直当下去。

2018年10月，第一批设备到货。我发现立体库货架横梁出现掉漆的问题，立刻要求将整批货退回给设备供应商，也借此让供应商和设备厂家看到华为对于质量管控的态度。如此几番，设备的到场和安装质量越来越好，遇到问题供应商也能够非常自觉整改。

在整个自动化体系中，托盘承载着非常关键的角色，每一箱货品从入库到出库，都是“坐”着托盘出行的。我们观察到，有一些厂商会给木质的托盘刷漆以延长寿命，特别适用于南方潮湿的天气。因此规划之初，我们就加入了刷漆的需求。但等到设备入场时，供应商突然变卦了，提出刷漆可能对人体有害，要求我们取消这个需求。

起初，在供应商“有理有据”的描述下，D sir几乎就要妥协了，但我却坚持不让步。“一定有解决的办法！”那段时间，我找遍了网上的资料，分析各种油漆的成分，终于被我发现一种油漆，是某大型超市用来制作食物托盘的，而且在预算范围内！这下影响人体的说法也就不成立了，我们的托盘也得以拥有醒目的黄色“外衣”。

这样的故事还有很多。事不鉴不清，理不辨不明。双方团队虽然偶有争执，但是目标一致，这也是我们短时间内能够完成这么大的项目建设的法宝。在后来的庆功会上，我主动找到几位经常“吵架”的供应商伙伴敬酒，相逢一笑泯恩仇嘛！

联调阶段：300人大作战

南方仓联调负责人 晓杰

2019年2月16日，设备、系统、业务的联合调试正式启动。这是运营上线前的最后一个步骤。前期设备的安装、系统的开发是独立完成和单机调试的，但自动化仓库的运行任务是由订单驱动的，这就需要将分散的神经整合成一个超级中枢，用它来指挥所有的设备。

听起来好像并不复杂，但南方仓共涉及17种业务场景，测试数据要从上游ERP系统和订单系统拉通过来，要覆盖所有的业务场景和功能验证。设备和系统的稳定性、设计效率目标都要在这个阶段检验出来。

我们与合作伙伴一起锁定了联调的总目标与通过标准，用了近一个月时间梳理业务场景130余个，测试用例1400余条，整理成文档。

然而联调开始后我们还是遇到了很多困难：以货品入库场景为例，一条数据需要经过6套系统设置与操作才能到达中心仓，再在中心仓完成所有的拣货、理货、录重交单、跑运输指令、发运等工作才能集成到位。这种端到端的拉通需要1个人掌握10套系统的测试操作，一批单的拉通周期至少要半天时间。

我带着数据拉通团队，每天看数据看到眼花，精神还要高度集中，稍不留神拉到的数据有一点设置错误，就可能与测试场景不符。一个阻塞会影响1天的测试进度，系统测试和开发人员经常接收着全仓库目光的注视，承受着巨大压力。

为了还原真实场景，我们还从逆向仓库要来了数万个报废彩盒，48小时不间断地模拟实际业务，以此来测试设备运转的可靠性、抗压性；同时也让作业人员熟悉自己的操作和站位，保证流程开展有序，进而检验各个环节的效率和流量均衡性。

在40多天的时间里，我们和供应商伙伴共300多人一起争分夺秒，每天测试到深夜，测试数据多达1.4万余条，记录跟踪与关闭解决问题单近500条。4月2日，联调如期完成。

运营交付：痛并快乐着

CBG仓储负责人 D sir

联调过程虽然尽可能充分地进行了实物模拟，但当业务铺天盖地而来的时候，我们才体会到模拟和真实生产的巨大差距。

新自动化仓上线之前，一般会有3个月的试运营，之后批量搬迁，经过爬坡，最后达到预计产能。而南方仓一上线就置于重载之下。一个半月，我们搬迁了13000个栈板，700车次，并要求搬迁次日即恢复交付能力。一边忙交付，一边忙搬迁，战线长，人员多，要协调和组织的事情自然就多。这个时候设备和系统发点脾气，人员不熟练闹点异常，用“鸡飞狗跳”来形容也绝不为过。

记得有一天晚上，某个流程节点又卡住了，我知道第二天要发往J国的那批货肯定发不出去了，可预知的客户投诉，让我感到崩溃。凌晨两点多，我一个人在办公楼外的角落里，恍惚地抽完了一包烟。做了这么久的准备，到了真正亮剑的时候，居然卡壳了……该怎么办？一时间绝望和巨大的压力，让我喘不过气来。这个时候，交付的领导老宋突然给我打来电话，问清楚情况后，给了我一些解决问题的思路。我一下子就豁然开朗了，在心里给自己鼓鼓劲，决定再搏一把。

我把供应商华南区乃至全国的仓储力量翻了个遍，要求最精英的管理团队和骨干来现场支援。又把兄弟部门有仓储经验的人才都找到并加入项目组中，采取按区域、按业务模块落实到具体责任人的方式，进行流程优化和能力建设。现场忙不过来的时候，我们所有人一起动手打包，目标只有一个，确保交付！

南方仓的整个建设期，项目的办公环境非常艰苦。没有食堂，兄弟们就蹲在仓库外的坡道上吃快餐、泡面；没有专门的办公室，我们就在仓库内划区办公；没有办公桌，就拿黄色托盘当临时办公桌……

从4月底开始，大部分的兄弟和我一样，一个多月没有回家，吃、住都在仓库，衣服经常三四天没有换。有一次，我老婆在家煲了银耳雪梨糖水，专门放了枸杞、人参，开车送来仓库。我嘱咐大家都尝尝，自己赶着去了仓库，回来锅都洗干净了，自己没能喝到一口。

“五一”期间，交付压力依旧很大，大多数兄弟都坚守在现场不能回家，家属们就主动来到“荒山野岭”看望，白天就在酒店等候，晚上才能有一点时间团聚。我们的供应商伙伴也都非常给力，陪着我们在现场冲锋陷阵，最艰难的任务都是抢着干，让我非常感动。

经过几个月的上线运营，南方仓交付能力从最初的600多单/天达到了2400单/天，订单每天基本日清日结，交单及时率达到了97%。

这来之不易的成果，给了我们极大的信心，虽然还有很多的问题和困难要解决，但我们已经不害怕、不崩溃了。我们有信心，把南方仓建设成业界、乃至全球顶尖的终端类自动化物流中心。

我们每一个人，能在这样一个项目中做点什么、留下点什么，多年后回想起来，这一定也是最骄傲、最快乐的事！

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