《硅谷设计之道：探寻硅谷科技公司的体验设计策略》 —3.2　用户体验设计的创意流程

3.2　用户体验设计的创意流程

如果你翻开GK VanPatter和Elizabeth Pastor的著作《创意方法地图》，你会了解到从1920年来各行各业开创了不下60种创意流程。这本书中按照年份，将创意流程向读者一一介绍。

那么，用户体验设计究竟有哪些创意流程呢？其实提到“设计思维”和“设计流程”，我们身边已经有很多成熟并且成功的思维框架。比如，British Design Council的双钻模型、斯坦福设计学院的设计思维过程、IDEO的以人为中心的设计哲学、Dan Nessler对创意过程的梳理。这些思维框架初看各不相同，但是所揭示的关于设计的哲学都互相关联和影响。这里笔者根据自己的理解、对从业者的采访和在硅谷科技公司亲身工作经验，对以上几个思维框架的精华做了一次合理的重构，来跟读者讨论用户体验设计的创意流程。

在这个章节里，我们还是以介绍思维框架为主，用一个虚拟的案例来辅助读者理解思维框架的大体步骤。而在随后的章节里，会有更详细的讨论以及相关的设计活动介绍。为了进一步帮助读者建立对这个流程的直觉，我们还选用了硅谷各大科技公司产品和设计团队的案例，去逐一介绍这些流程方法。在这一章节里，让我们一起把蓝图建立起来。

用户体验的创意流程

在我们开始“跳入”一堆名字和抽象的概念里之前，我们先一起认识一个虚拟的案例。假设我们是橙子通信有限公司的一支产品的设计团队，负责设计、开发、维护他们的客户服务系统。橙子通信是中国最大的网络运营商之一，业务涉及移动电话、家庭宽带、数字高清电视以及一系列快速增长的增值业务。随着中国人力资源成本的不断增高和橙子通信产品线的不断扩张，橙子通信的客户服务部门面临着越来越大的压力：

客服电话越来越难以接通，终端用户在使用橙子通信时，有越来越多的问题不知道在哪里获得答案。

客服中心在接近年人员流动率30%的情况下，发现培训客户服务专员也变成了一项巨大的挑战。

有一天橙子通信的客服部门VP找到我们设计团队，要在6个月内设计出一个方案改善这些情况。让我们一起跟随设计的创意流程来看看如何帮助橙子通信。

3.2.1　阶段一：探索

探索是一个打开思路的发散过程。上面“用户体验的创意流程”图里，左边菱形的左半部分就尝试着去视觉化这个过程。用橙子通信的例子来说，这个过程就是去探索问题的根源和情境。客服电话难以接通不是问题的根本，只是问题的表象。如果我们简单地决定增加客服人手，有可能随着橙子通信的快速发展，电话等待时间又会回到原点。这个时候产品设计团队可以打开思路，深入了解问题所在：客服中心有多少人手，目前如何管理电话分流？打电话进来的客户都是怎样的人，都有什么样的习惯、特点、需求、行为？打进来的电话平均时长有多少，问题都有哪些，效率如何，满意度如何？这些都还是和人相关的问题。从商业角度，客服中心的资金来源是什么，今年的商业和财务目标是什么？每个打进来的电话成本有多少？如果没有解决客户的问题会给公司带来多少损失？从工程师的角度，现在的客服系统质量如何，瓶颈在哪里？有多少问题是人手不足造成的，有多少是因为IT系统落后导致的？读者可以感受到，这个时候我们需要收集尽量多的周边信息和数据，在开始做任何设计前，提出一系列的问题。

关于很多问题，橙子通信公司内部可能已经有很多研究和数据，比如客服中心的人手，每段通话的内容与分类。通过查阅文档这些数据都能给我们一些定量的答案。而很多其他的问题就需要我们在提问的基础上做定性的观察、访谈、调研。可以看出这些工具都是“以人为本”的。这个过程里面我们关注每一个利益相关者（stakeholder）的态度（attitude）、行为（behavior）、动机（motivation）。所谓利益相关者，就是指一个“在一系列行动中会参与其中，或者受到影响的人”。在后面的章节里我们会继续讨论如何观察、访谈、调研等活动，去提炼以上信息。这一系列的活动都是希望可以发挥设计师的好奇心和同理心，去从人与工作流的角度能抽象提炼出对现状的归纳。回到橙子通信的例子，橙子通信打电话进来的具有代表性的用户都是谁？客服中心这边工作人员都是如何分类、分工，领导者是谁？对于用户，她们打电话进来的心态是什么（态度），他们在打电话之前之后都做了些什么（行为），是什么需求驱使（动机）了她们的这些行为？客户服务这边，他们现在的工作目标是什么，工作流程中的痛点是什么，是什么让他们醒来想要继续为公司工作（30%的人员流动率显然说明他们的激励机制是有问题的）。从工作流程的角度来说，用户打电话进来，在企业系统里有什么自动流程，接通客服人员以后又有什么步骤，背后的逻辑是什么，挑战和痛点（pain point）在哪？这些都是所谓“打开思路”发散过程的一个概览。

大家会发现这一步有两个挑战：

有大量的数据，而且都是定性（qualitative）的数据：这些数据往往散乱而且不足以定量地让我们下任何结论。但是产生这些定性数据的过程，要求产品团队和设计师，去接触和了解每一个角色，产生同理心，为他们量身设计，而不是凭空做出一款产品，闭上眼希望它能解决问题。上面提到想要提炼对现状的归纳和流程的梳理，定性数据都能帮上忙。

由于社会已经训练我们习惯性地把问题与答案配对思考，每个人在发散的过程中都会难以抑制地想要跳入解决问题的环节。毕竟发现问题以后马上就能解决问题是非常吸引人的—你看起来会很聪明，又有效率。但是如果我们都无法确定自己对问题有了充分的理解，任何的解决方案其实更像是在***—胜算微乎其微。这里我们每一个人都需要延迟判断（defer judgement），虚心深入探索问题的相关信息，而不是过早地跳入解决方案中。

一个好的探索环节，会让设计团队把思路打开，对要解决的问题产生全局观，对利益相关者的态度、行为、动机都有一个必要的理解，对工作流有一个清晰的梳理。从时间的维度看，探索和定义问题可以花费一周、一个月甚至几年的时间，在整个项目中花费甚至一半的时间都有可能。毕竟，没有什么比确定自己找对问题的要害更关键。