能“卖”就会“买”吗？

人的一生很漫长，但人一生的轨迹一定是由不太多的瞬间决定的。明天就是自己一手策划的供应商与公司高层会谈及合作协议签署仪式，我比平常更早上床，心中默念了几遍签约仪式的串词准备入睡，却睡不着了。十几年来在公司的许多瞬间如同自动播放的PPT，一页一页在脑海中闪过……

走出舒适区，我拿经验赌明天

2017年年中，我所在业软产品线进行整合，我面临两个选择：一是接受领导建议，用自己规划的尖刀方案撬开欧洲大T视频平台的口子，然后回到机关继续从事产品解决方案规划的工作；二是内部人才市场上，生产采购认证部有一个CEG的面试机会。

按说这个决定并不难做，从研发到行销再到MKT产品管理，我在电信运营商业务领域积累了十多年，利用这些经验回机关为产品的未来演进献计献策，应该说顺理成章。而采购于我是完全陌生的领域，自己过往的经历能不能在新的岗位有用武之地？如果这么多年的经验都不能复用，那么从头开始的代价我心理是否能承受？归根结底是自己作为一名销售老兵，能不能在新岗位创造更大的价值？

吃老本还是立新功？我决定给自己多一个选择。

为了让面试我的采购主管看到最真实的自己，我没有为业务面试做专业方面的准备，比如看看应聘品类相关的基础知识、了解一下采购的作业流程，我认为这样能让他们更客观的判断我能否胜任新的岗位，迎接新的挑战。之后的几天里，专家团主任通过电话让我更加清晰地了解生产采购CEG的岗位职责和工作范围，我自己总结就是买什么？跟谁买？什么时候买？怎么买？并尝试用解决方案规划做类比，二者都是需求识别到需求匹配的过程，初步判断自己的过往经历可以触类旁通，发挥价值。

我认为自己是一个追求上进的人，曾对在海外派驻期间唯一松懈过不肯走出舒适区的一段经历后悔不已。往者不可谏，来者犹可追，几番权衡之后，我毅然选择了加入采购大家庭。

好记性不如烂笔头，一年用完5个笔记本

2017年7月10日到新部门报到，2018年上半年转正答辩时获得“优秀”，2018年下半年升职为模块经理。

只有我自己知道，在这个转身过程中付出了多少的努力和思考。不到一年半时间，我的5个笔记本上密密麻麻地写满了各种笔记：品类信息、供应商信息、内部部门与人员信息、供应格局、供应商商务现状、质量问题、采购业务操作要点、关键任务进展、供应缺口提拉节奏等等。为了方便查阅，笔记本被我贴上各类标签，五颜六色……

实际上，在转岗最开始的6个月里，我的思想波动非常大，好多次想要放弃。走出舒适区，不是一句口号，要付出艰辛的代价，想要转身成功，更是要付出更多。

在最开始的一个多月里面，自我感觉还挺好。但慢慢进入具体工作后，才发现一个简单而基本的操作都可能有多个KCP点；一周一次的评审组例会和汇报的内容，如货期、滚动预测、VMI、提拉、ASL等都让我摸不着头脑；每次参加会议都会遇到来自不同部门不认识的同事，他们各自的关注点跟采购到底是什么关系……简直是剪不断理还乱，我一度怀疑自己的选择是否对了？

到第三个月，开始跟产品线沟通需求，因为有解决方案背景，需求理解起来容易，也知道怎么去给供应商呈现商业故事并开始介入商务谈判，但品类知识的匮乏又成了瓶颈！CPU的指令集、各种xPU、CPU制程、工艺，定制参数开始密密麻麻地爬上我的笔记本；第一次汇报索赔议题，被各种挑战，连续汇报了三次才通过；再到后来，慢慢熟悉流程，去了解流程后面的本质，加深对品类和供应商理解。当有一天成功主导了一次谈判，独立策划完成一次供应商高层拜访，又满血复活，充满了前进的力量。

转身过程中，我让自己又做回了一次“新员工”，经常通过设问、自答、再求证的方式逐渐理解业务本质——采购不仅关注结果，也关注过程。在做每一项工作的时候，就会问这个事情背后是什么流程方面的要求？为什么有这个要求？为什么我这么做就满足了这个要求？只有这样才能深刻理解流程设置的必要性和合理性，从而保证任务处理的规范性和合规性，而规范的过程是支撑结果达成的有效手段，只有从流程上规范采购可能出现的不规范行为，才能确保采购购买活动中各种风险得以控制。

例如，我就曾对如下问题设问：为什么供应商选择方案立项一定要去汇报？立项方案中为什么要包含供应商选择方案和策略？为什么是季度招标而不是半年度招标？为什么不是商务优先？为什么要设置采购份额分配规则？一旦开始去认真思考，窗户就打开了。

加入采购的这段时间里，我最大的感受是，采购是一个非常专业和挑战的岗位，但你主动走进她、了解她，就会发现这个岗位的精彩。

“四看”变“八看”，大舞台新挑战

　　来采购之前，我所从事岗位的目的都是把产品和解决方案卖出去挣到钱。到采购后变成了花钱，如何把辛苦挣来的钱花在刀刃上，让每一分钱都能物有所值，要考虑的事情就更多了。

　　做行销和产品管理都讲究“四看”：看宏观、看客户、看竞争对手、看自己。现在做品类采购策略则是一个系统工程，需要拉通产品线、计划、采购履行、TQC等，将其作为和周边部门一起围绕该品类开展工作的纲领。这样，传统的“四看”已经不够了，对内要看产品、看需求、看品类、看风险；对外还要看产业、看行情、看玩家、看友商。

　　以自己负责的品类为例，需要知道整个行业的基本情况，市场空间多大，其成本构成、定价模式、盈利构成和替代趋势，当前的供应商格局、技术路标等等；单个供应商提供给华为不止一个品类，品类之间还存在打包联动……只有在洞察清楚上述信息之后，才可能找准我们的价值控制点，再结合内部需求找GAP，制定出清晰的采购策略。

　　从产品的角度如此，面向客户界面也是一样。在一线，售前都是按照BU（业务单元）划分的比较细，日常工作只需要跟负责自己产品的客户部门打交道就行了，比如MKT经理、技术部门的主管，相对来说管理对象比较窄。而采购的供应商管理则需要实现自上而下的各个关键业务模块的对接，供应、商务、质量、技术甚至法务一个都不能少。

诚然，要想做到八面玲珑、面面俱到对任何人来说都不容易，对于我这样刚转身的新手就更难了。但也正是如此，让我感到新领域的探索无止境。

说实话，从事海外行销和MKT工作多年，我见证了公司智能业务尤其是短消息产品和数据业务全球攻城略地的过程，也将公司屡获巴展大奖的SDP解决方案旗帜插遍了曾常驻的东南亚，规划的视频尖刀解决方案也突破了欧洲大T，这些都成了自己美好的回忆。但经过转岗后一年的磕磕绊绊以及接下来模块经理的工作，让我更多认识到采购工作的价值和成就感一点都不亚于这些。

智勇兼备，打大仗

记得第二次业务面试时候，当时的专家团主任对我说，“我们需要有行销经验的同事加入采购，CEG要智勇兼备、打大仗”。那个时候，我是没太理解的，自己以前的工作经历从来都是兵来将挡水来土掩，有那么多弯弯绕吗？是夸大其词了吧？一年多来，经历过多次商务谈判、季度和年度谈判，还真是有那么一些感悟。

在行销和MKT锻炼了良好的人际连接力、敏锐的洞察力、信息收集与分析能力、结构化的思维，这些特质帮我度过艰难的转身期。之后发现身边优秀的采购同事都有较为丰富的跨界知识，能够对外贸、财务报表进行解读；面对各种层次的交流和谈判，对会场现场的把控能力、语言能力、英文表达能力、随机应变能力都表现出更高的水准。

尤其像我负责的品类所面临的大厂，均是技术与商务能力很强势的供应商。这些供应商的销售人员都在行业里浸淫多年，熟悉行业且有丰富的市场销售经验，对其客户的招标方案和套路了如指掌，很多技巧的应用简直是行云流水。有时喜欢玩一些小把戏，比如释放烟雾弹混淆视听、以微小让利干扰需求人，让需求人对采购提更符合供应商利益的要求等。这个时候采购CEG需要的不仅仅是临危不惧的勇气和静气，更需要智慧才能去伪存真，在合作的过程中，清楚并坚持自己的目标。

光有智慧和勇气还不够，细节决定成败的故事天天在身边发生。在供应商管理的高层会谈的组织策划中尤其需要关注细节，供应商饮食禁忌、个人喜好等看似细枝末节无关痛痒，却往往能让来宾有超出预期的体验。

今年3月份，团队筹备完成了公司与某战略供应商的签约，在CEO高层会谈前，我们采用了“中西合璧”的设计理念，把两家公司总部所在地的标志性建筑“合二为一”，并附以其公司愿景做成一个艺术品摆在晚餐的圆桌上，客人感到格外地惊喜，纷纷拿出手机拍照留念，为会谈效果锦上添花。

去年，自己负责的品类很好的支撑了公司智能计算、存储和公有云业务的发展，为公司节约了可观的采购成本。组织策划了20余次SVP级的会谈和Workshop，包括2次供应商CEO会见任总，自己还和老板有几句对话，这些都是过往从未体验过的经历。

　　从销售老兵到采购新兵，能够有这样的经历是因为公司的平台足够大，通过流动就容易让人保持激活状态，就可能找到更能发挥自己个人特性和特长的岗位。所以，我很庆幸一年半前做的这个决定，采购是一个非常专业的岗位，但并非遥不可及。想起转正时主管给我的寄语“合抱之木，生于毫末，九层之台，起于累土”。我觉得自己正走在正确的路上，更加坚定了自己继续前行的信念。

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