荣耀总裁赵明：笨鸟不等风

首次亮相，我解开了衬衫的第二粒纽扣

2015年的早春，德国杜塞尔多夫的清晨依旧寒冷。跑完10公里，我照例拿起手机开始处理邮件，一条信息跳进来 “胡总有急事找您，请速回电话”。这条短信改变了所有既定的轨迹，接下来与我、与荣耀相关的人和事，都开始走向了自己未曾想过的不确定性。

那时，胡厚崑是轮值CEO。我给胡总电话，电话里胡总很直接，“董事会已经决定由你来接任荣耀总裁。”胡总还调侃说，董事会之前也有犹豫，任总甚至问了一句“赵明能不能放得开？”胡总打了包票，“肯定没问题。”

听到胡总的描述，我内心有点复杂，这对我来说确实是一次巨大的挑战，记得当时还下意识问：“为什么选我？”这是个只能成功的岗位，我是否具备这个能力？我又能给荣耀带来什么不同的东西？我有些犹豫，便告诉胡总，给我点时间考虑一下。一个小时后，我给胡总回复。胡总说：“好，这是一个公众人物，你要做好准备。”

当天晚上，公司的对外新闻稿、公开 信准备妥当，第二天，便正式对外做了发布。与此同时，我立即通过视频与荣耀团队做了深入的业务沟通。由于当时我还身兼原职，不能立即回国。最开始的半个月都是通过视频与荣耀团队进行沟通。我以为这样的过渡会持续一段时间。然而，两周后的巴塞罗那展我便被“赶鸭子上架”了。

巴展上，按计划发布荣耀 X2手机和荣耀路由器两款新品。我在发布的头一天，从德国赶到巴展现场。到现场后，华为终端CEO余承东 突然跟我说：“赵明，既然你已经是荣耀总裁了，明天的发布会就由你来做。”我难以置信，但又没有退缩的理由。

我有点紧张，不是因为不熟悉发布材料，而是因为我从没向大众媒体做过演讲，更没发布过任何产品，就连我穿衣的风格都是一丝不苟。忽然之间，我实实在在意识到，荣耀之路将与我之前走过的道路截然不同。

第二天，在登台之前，我脱掉了西装外套，摘掉了领带，只穿了一件衬衫，还特意解开了衬衫的第二粒纽扣。据说，这代表着互联网行业的开放和自由的文化精神，为这粒纽扣，很多兄弟开了我几个月的玩笑。

稳住团队，打胜仗成为荣耀的唯一出路

巴塞罗那发布会后5天，我便回到中国，全心投入到了荣耀。

2015年初的荣耀因为组织调整，队伍不太稳定。我首先要做的，便是稳住团队。如何稳定？最好的办法就是打胜仗。

那时是3月底，友商们在降价大促。我们如何在势头上压制住对方？我们的优势是什么？站在大风口上，猪都已经飞了，我们愿不愿意当猪？

经过三个日夜的反复讨论，兄弟们都认为，我们不能跟随，一定要另辟蹊径。在海外多年的市场经历启发了我。荣耀背靠华为最大的优势是全球视野，我们何不聚合全球力量来打赢这一仗。当时，荣耀已经跟随华为进入了70多个国家和市场，这股力量如果集结起来能量是巨大的。于是，“荣耀408全球狂欢节”就诞生了。

4月8日当天，全球所有市场同步开启促销模式，一下子让国内消费者认识到了荣耀这个品牌的张力。这是一个与其他互联网手机企业有着完全不同格局的中国品牌。408这一仗算是打了一个“开门红”，全球战报不断袭来，但不足以彻底提振士气。第二场硬仗便是“618”，这是互联网手机品牌一年两次的销售大战之一，只有把“618”干漂亮，才能稍稍稳住军心。

讲心里话，让荣耀去拼价格，真的不占优势，因为我们的研发投入摆在那里，又不能用“亏损做大规模”的方式讲一个资本故事。我们也曾想妥协，“亏就亏这一天，先赚个彩头”，“我们做的不是销量是新闻”。兄弟们满腔热血，但然后呢？这个亏损的大窟窿，怎么补？大家都知道这条路走不下去，不如反其道而行之。华为的优势是沉淀了三十年的品质。于是我们想出了一招，用品质换价格。在“618”一片大降价的氛围下，荣耀喊出“加价1元送1年维保”。这在当时用户普遍对互联网手机质量将信将疑的大环境下，具有很强的冲击力。

2015年的“618”，我们已经做好了赢的充分准备。

但谁也没有想到，我们遭遇了一场突如其来的考验。“618”前，有一批荣耀手机在运输途中，发生了极为罕见的集装箱车的轮胎自燃事故，但集装箱内的手机并没有被烧到，只有很少一部分明确受到一些高温的影响，绝大多数连包装都是完好无损的，且检测手机没有问题。质量部门判断这些手机绝大多数使用两年后应该没有问题，但不能100%确保全部没有问题。怎么处理这些手机？这些手机共17000多部，价值约2000万元，都是当时正热销的手机，市场上经常处于缺货状况。是否可以降价销售，并给消费者说明情况，这样可以减少损失。但荣耀的管理团队认为，荣耀无论是处于哪个发展阶段，品质都应该是第一位的，只有对品质的严格要求，才是对消费者真正负责。

（2015年荣耀公开销毁价值2000万元的手机）

品质一直是荣耀的自尊心，荣耀必须坚守让品质为产品代言。荣耀的产品品质要赶超日本德国，必须要走这一步，这也是我们一直坚持笨鸟先飞的理由之一。所以，最终我们决定销毁这批手机。

荣耀销毁2000万元手机的事情很快传遍了圈里圈外，荣耀重视品质的好声誉为“618”打了一场很好的前战。“加1元送1年维保”的优惠，更是成为了荣耀品质的又一个砝码。那一年“618”，荣耀成为线上销售冠军。

“618”的胜利给荣耀注入了一股神力。此后，我们便势如破竹，2015年10月份就完成全年50亿美元的销售目标，提前两个月完成了当年KPI。兴奋的同时，我们想的是，下一步 “双十一”怎么赢？兄弟们说：给用户来点实惠的！什么是实惠的？那就是发钱啊。

荣耀决定给用户发10亿年终奖！在销售额已达50亿美元的基础上，荣耀销售收入每增加1亿美元，即向用户回馈1亿元人民币，预计回馈金额将超10亿元人民币。发放时间从2015年11月至2016年2月，覆盖双十一、双十二、圣诞节、元旦以及春节等几个节假日。这等于说，我卖得越多发的钱也就越多。这个策略立即激发了整个市场的想象力。

那年“双十一”赢得毫无悬念。荣耀继续成为线上销售明星。那时我们还没有意识到，正是这10亿元的回馈，让我们在接下来的半年里，遇到更大的困难时，才留住了用户的心。

巅峰跌落，2016年国内重建荣耀

在一片赞扬声中，荣耀结束了自己的2015年，奇迹般地成为了当年互联网手机的明星，我的年度绩效被打了个令人羡慕的A。但我和兄弟们知道，荣耀的问题就像掩埋在海平面下的冰山，稍不留神就会让我们折戟沉沙。

2015年底为了进一步实现双品牌战略，CBG在三亚开会，宣布荣耀独立运作，荣耀的零售和渠道脱离老大哥的“势力网络”。线下0起步，线上天猫店拆分，线上销售顿时下滑40%，荣耀渠道经受着千锤百炼，不得不经历着组织调整必经的阵痛，开始了二次创业的历程。

没什么好说的，荣耀独立，是必然趋势也是公司的决定。既然独立，那就真的独立，不依赖，也不当配角，这条路是我们自己的选择。

血气方刚的兄弟们早就憋足了劲要上战场厮杀一场，没有线下渠道，那就自己建。没有渠道人员，那就人人都做一线销售。按照我们内部人的说法：革命时期，厨师都能上战场，我们为什么不能？花粉、GTM、营销等等都到一线去做线下拓展，先快速地把班子搭起来。

我一次去河南郑州看市场，问区域销售“没有办公室，你怎么办公？”他很开朗：“就我一个人，哪儿都是办公室啊。”说完哈哈大笑。“如果谈客户怎么办？”“那就去麦当劳，干净，夏天还有空调。”他回过头又跟我说：“就是有一点不好，老被他们赶来赶去的。”

我们线下渠道的拓展就是从这样心酸的故事开始起步。现在我们的线下和线上销售比例已经达到了1:1，给我们强劲的销量增长打下了坚实的基础，这离不开一个个当年的线下人员“拿麦当劳当办公室”的卧薪尝胆。

2016年，因为独立拆分，刚刚稳定的团队又开始了人心波动。销服部长、产品总经理等核心岗位相继换人，团队的动荡直接影响了合作伙伴的关系，甚至出现客户说好的50万台提货量，备好了货，竟然又说不提了。我们一次次被突如其来的变化打击得晕头转向。“怎么办？”成为了那年使用频率最高的词。

二次创业举步维艰，所有的冲突碰撞和矛盾问题都在2016年集中爆发，这其实也是我早就预料到的。2015年底当有人夸赞我们业绩如何骄人的时候，我总会说：荣耀总裁这个职位，谁愿意干，我随时让位。这不是一个好活。

2016年，我们遇到的更大的困难是缺少产品。你很难想象，在互联网手机时代，一款产品不得不卖20个月，更难想象的是，从2015年10月28日到2016年4月28日，整整半年时间，我们没有任何新品。

事实上，2015年12月原计划上市荣耀7Plus，想继续用双摄。但这一设计与新双摄交付冲突，当时的决定是：如果想按原计划上市，就不能用双摄。这没什么好犹豫的，大家一致认为要给用户提供最好的技术和产品，我们必须用双摄。没想到，这一等竟然是半年。

半年之后，摆在我们面前的处境更加尴尬。5月已经临近旗舰新品荣耀8的发布，如果刚发完7Plus就发荣耀8，这会让消费者感到困惑。不知道是不是人被逼到绝境的时候，都会急中生智，我们把7Plus改了一个名字，V8，还取得了巨大的成功，同时创造了一个全新的旗舰——荣耀V系列！

2016年，在公司内部，荣耀备受争议。但下半年荣耀重回舞台中心，荣耀8成为当年的明星产品，荣耀6X成为双十一的爆款，一天卖了几十万台，被天猫称为“狂拽炫酷”的荣耀之作。

荣耀在压力下负重前行，但充满激情。最终年底总盘点，我们没有完成高速增长的KPI，我个人的绩效被打了个B。但是，这个年底却是我来荣耀最安心的一年：荣耀有了自己的线下渠道，有了自己的明星产品，有了自己的品牌调性。以前我们所有的能力都长在别人手里，但现在已经握在自己手中。

2016年底，我跟公司领导说：给我打C都可以，但绝不容许动我的岗位，我就是赖也要赖在荣耀总裁这个岗位上。因为我相信，2017年将是荣耀彻底崛起的一年。

反攻收割，成就互联网手机第一品牌

2017年2月开年，荣耀守得云开见月明，成绩非常亮眼：荣耀6X施展出独特魔力，引发抢购浪潮，让天猫、京东等电商平台瞠目结舌；2月21日，另一款神机——荣耀V9甫一上市便带动全场，成为了明星产品，大家眼中的“性能怪兽”。

荣耀迎来了真正爆发，2017年稳稳地占据了互联网手机品牌领先位置，荣耀在国内市场发展已经比较稳固了。

（“开放、协作、学习、进取”是流淌在每一个荣耀人血液里的DNA）

审时度势，我们开始果断布局海外市场。

2017年6月，我们在内部宣布要在海外再造一个荣耀。口号喊出来之后，要做的事情可没那么简单。如何建立自己的海外销售能力、自己的游戏规则，对荣耀来说是非常大的挑战。

因为长期依附在华为海外业务和组织身上，我们的思想形成定势，当面临新的策略选择时，必然要经历一段阵痛。Y国家主管对我说：“Y国要坚持华为打法，我肯定能做起来”。但兄弟们认为，荣耀如果再走华为的路子是无法脱颖而出的，但似乎也无法说服他，我们最后决定放手让他去搏。结果，如大家预期，结果并不好。

海外市场的从零开始和模式冲突，似乎正在重演当年荣耀在中国市场的所有遭遇。但让大家感到兴奋的是，我们在重建规则，在主导市场。Y国迅速调整，重回荣耀轻资产、线上模式， 2018年迎来开门红，一季度销售业绩实现300%的增长，荣耀海外整体销售实现了100%的增长。

从国内到国外，荣耀构筑了一条通向未来的道路。荣耀用产品、用业绩证明了自己是“烧不死的凤凰”。

探索试错，乘风破浪总有时

荣耀三年，始终承担了探索试错的重任。荣耀最先尝试双摄，荣耀最先采用麒麟芯片，荣耀最先发布第一款人工智能手机Magic，荣耀最先将线上线下模式融合在一起。2017年底，华为总裁任正非亲自签发奖金改革政策，荣耀再次成为人力资源和组织运作的探索者。2018是AI的风口年，很难想象，几年前当我们陆续发布荣耀Magic、荣耀V10的时候，中国手机行业对AI大多是三缄其口。据我们判断，荣耀在AI手机领域布局时间算是非常早的。

在我刚来荣耀的时候，我和团队就在思考一个问题：荣耀的控制点是什么？我们营销不如别人，不会讲故事，所以控制点显然不是营销。

最后我们把品质、创新与服务这三个点作为荣耀的核心战略控制点，也就是后来大家在2015年GMIC大会上听到的“笨鸟不等风”。我们不做风口上的“猪”，我们是一只笨鸟，笨鸟只做最本质、最艰难的事情。风停了，猪会掉下来。但笨鸟靠自己的翅膀依然可以飞起来。有了这三个核心战略控制点，就意味着我们今后的一切都是围绕产品、服务与创新而来。

（“品质、创新、服务”是荣耀的核心战略控制点）

2017年12月底, 荣耀早早地开了年会，年会的主题是 “战全球，守北坡，荣耀再出发”，非常符合我们那时的心境。誓师时，大家喝酒话决心，会后迟迟不肯散去，那些即将要去海外的将士们也无不拥抱泪目，我知道，他们心中已种下海外拓荒的决心。青春，就是一场永不停息的奔跑。　　

　　荣耀，永远年轻，永远热泪盈眶，永远在自我挑战的征程上！

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