从“地摊”到“超市”

来到这，你会误以为走进了一家超市。

　　通透明亮，布局清晰，货架一字排开，物品整齐有序。要不是货架上的辅料，穿着蓝色工衣的员工，穿梭其间的智能机器人等等暴露了“身份”，你可能猜不到这里是一个车间；更想象不到，4年前，这里还是嘈杂混乱的“地摊”。

　　这里是制造部配套理货包装部（简称“POC”），一个在全公司来看，都很特别的部门：业务量大，月均XX万立方米，占ICT基础设施业务总发货体积近二分之一；场地面积也大，二十个足球场都覆盖不了，业务分散在7个不同地点；部门级别却不寻常，十几年来，这只是制造部一个17级的部门……

　　我于1998年加入这个部门，至今已经超过二十年。刚加入时叫理货包装科，但不管名字怎么变更，工作内容本质上是一样的，简单来说就是“拣料、打包、发货”。我们是整个公司内部物流的末端，所有的辅料都要经过我们部门发到客户手里。比如客户购买了我们的基站，与之配套的电缆、电池等辅料就由我们打包后发给客户。

　　这有点像沃尔玛的配送中心，但不同的是，我们的需求要复杂得多，客户个性化需求基本都不一样：怎么包装，怎么贴标签，是在本体还是在箱体……不同的客户有不同的要求，操作指导书就有140多份。

　　2014年以前，由于业务量持续上升（物流量一天最高达到6000+立方米，1万多单，物料品种也超过了1万种），我们原来的仓库一度“爆仓”，不得不增加多个“仓库”；作业方式也比较粗放，跟路边“摆地摊”一样，物料堆放拥挤，现场混乱嘈杂；高峰交付基本采用人海战术，效率低下；业务尝试外包出去，但外包公司频繁出现质量投诉和不能满足及时交付，不得不又将业务重新收回……

　　业务量不断上涨，难道只有不停地增加仓库、人员、场地这一条路？我们意识到，这就像一个不断膨胀的气球，如果不及时遏制，总有破裂的一天。

画现场布局图？那就是一幅“意大利面”

　　怎么改变一团糟的乱象？

　　其实我们也曾组织了很多项目改善，也取得了一些成绩，但还是不能从根本解决资源投入越来越多、交付疲于“救火”的难题。 2014年底，部门新主管付荣弟和精益生产专家陈国湖的先后到来，把在产线上推行了多年的精益生产延伸到理货包装环节，让我和我们这个团队重新燃起了希望。

　　“我们的增值动作就是把物料拿到箱子里面，客户只为你这个动作买单，其他的从A挪到B，从B挪到C，从地上摆到架子上，都是没用的动作，是你们自己内部管理导致的。”陈老师讲到了整流、拉式、按节拍生产等精益思想和方法，通过价值流分析、应有状态设计，经过后来的多轮研讨，统一了回归业务本质，由做加法转变为做减法（减少库存、人员、场地）的精益思维，确立了“做客户与物料供应商间最佳连接者”的愿景。

　　怎么把增值动作做好，又快又好地给客户打好包？陈老师认为关键把当下需要和不需要的物料分开，实现存、拣分离，通过像超市一样进行物料的整理和摆放，让员工在最短的路径，最快的时间内拿到需要的物料。

　　这跟顾客去超市买东西一样，超市怎么布局，怎么设置物品摆放，才能让顾客能最方便、最快速找到他们想买的东西。我们也是同样的道理，怎么布局，路径怎么安排，才能让员工最快捷方便地拿到物料并打包发货。付工让我们把现场布局图画出来并进行优化，但我们当时怎么也画不出来，因为现场实在太乱了，即使画出来也是“意大利面”。

　　于是我们尝试跟踪一个订单从收货、拣料到发货的全过程并画出路径图。专人全程盯着记录，看他走了多少步，怎么走，边观察边画路径图。结果一个订单下来，从拿单到最终发出去，走了3550米。我们抽样了几个订单，平均下来大概就是这么个水平。一个人每天平均十个订单，一天就要走30多公里。这样很浪费时间，效率也低。于是我们开始着手现场的布局调整。

　　布局调整就像超市做分区一样，有海鲜区、水果区、收银区等，并且要将那些卖得好的产品尽量放在入口或出口，让大家方便拿，少走点路。

高速路上“换轮胎”

　　后来，我们形成了“像超市一样做POC理货”的愿景，对信息流和实物流进行全流程整流，使业务回归“流动”的本质，建立像沃尔玛一样的拉式、开放、上下协同的超市管理模式。于是我们开始对场地布局动“大手术”。改善的急迫性一刻也容不得等待，2015年春节假期前后，团队成员及设备技术员多数都放弃了与家人团聚的机会，全身心投入到这场大的变革中。在公司7*24小时不间断交付的条件下，给场地布局“动手术”几乎相当于给高速行驶的汽车换轮胎，只能做好周密的计划，采用蚂蚁搬家的方式一小块一小块的腾挪。短短一个月就将布局调整完成，有位主管长长舒了一口气说“有史以来这么大的全面调整，应该后面没有多大可改善的空间了。”殊不知，后面这样的场地调整又进行了4次，这也是我们团队逐渐深入认识精益改善的过程。

　　正是这样的不断迭代演进，让我们的场地从之前“凌乱的地摊”蜕变成“通透明亮的专业化超市”，员工作业方便快捷了很多。现在员工就像逛超市一样，循着分类的标牌，到达“海鲜区”、“水果区”，只需要一步就可以快捷拿到物料。效率有了质的提升，走动距离从3550米缩短到最短的124米，分料周期从1440分钟缩短到了28分钟，线体从27米缩短到了1.7米，高架库、叉车都减少了50%以上。

　　同时，现场作业环境也得到了根本性改善，洁净度提升了45%，照明亮度提升了44%，曾经的POC业务主管再来现场现物时都感叹与印象中POC的巨大反差！

“卡车到卡车”

　　通过不断整流，现场顺畅了很多，但库存还是居高不下，为解决这一难题，2015年上半年我们再次组织了一次研讨会，与会人不再仅是POC团队成员，还包含了供应链采购、计划、物流以及制造的收发货环节，还是由精益专家陈老师主导。陈老师首先询问各环节，POC业务各环节各自关切是什么？有人说存货周转率下降，有人说快速交付，有人说不欠料……陈老师说有一种方法可以同时解决大家的诉求，就是拉式系统。

　　物料管理的拉式系统就是JIT（Just in time）到货，即合适数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点。基于JIT到货的理念和实践，我们进一步提出了“像电商一样做POC供应”的愿景。

　　电商最大的一个特点是什么？天猫等电商是个信息交流平台，厂家直接与顾客交易并完成收发货物，平台起到穿针引线的作用，并不需要仓库来存储货物。这对我们降低库存不就是一个很好的借鉴吗？客户下单后，如果供应商能直接把货物送到客户手中或客户到供应商直接提货，实物不用再经我们手，不就可以大幅度降低库存了吗？这种“卡车到卡车”的模式，既能满足客户需求，也能大大提高效率，何乐而不为？

　　我们牵头进行专项改善，联合工艺、质量、供应采购等各方面的专家去推行直提直送模式（客户或承运商直接到供应商处提货），这种模式要增加供应商粘贴标签的作业动作，同时还要增加地磅等少量资源，一看到要投入，且从来没有尝试过此模式，很多供应商刚开始还是不同意。推行团队通过换位思考，从供应商角度分析他们的收益，当供应商了解到他们不用辗转送货到华为工厂可以节省一大笔运输费时，一些供应商才同意小批量试行，通过试运行真正体会收益才逐渐扩大运作范围， 直到推行比例达到35%，此模式就遇到瓶颈，一段时间很难再有提升。

　　我们又深入分析，原来直提模式只涵盖大件业务，要想继续扩大战果，必须扩展到中件业务（托盘包装），但是通过沟通，供应商合作意愿不强烈，同时华为内部质量环节也存在阻力，因为中件不像大件业务只贴个标签那么简单，需要将多个中箱集合理货并打包，出错风险较大。鉴于此情况，我们联合工艺、质量等环节到供应商赋能，且充分发挥POC业务技能优势，安排骨干作业人员到供应商采取“扶上马、送一程”，从而打消了供应商、华为质量环节对质量风险的顾虑，中件直提直发业务也逐渐走上康庄大道。

　　当然，这其中还有很多很多个曲折故事，比如供应商领取包材辅料从排长队到绿色通道快速领料，商检合同从不能直提到70%能直提……，通过各环节协同努力，如今“卡车到卡车”模式占比已经超过了60%，60%的货物不用再经我们手了，因而库存和场地都大大减少。

　　通过这种方式，实际达到了三赢的局面：客户能更快拿到货物，供应商减少了物流费用，我们也减少了库存，提高了效率。

无用功的努力

　　由于制造业务离客户、一线相对远一些，我们以前的业务局限在内部优化较多，被动执行上游下达的指令，对客户的现场不了解，对客户需求也不太敏感和关注，随着POC改善进程的延伸和改善范围的扩大，我们看待业务的角度和视野发生了很大改变，业务改善在广度、深度、高度、速度上进行深化和延伸。

　　我到客户一线拜访，第一次出差到西安客户仓库，看到我们“费尽心思”分拣包装好的套料，被客户仓管人员拆箱、重新整理、二次分拣发货时，心里真不是滋味。这就好比客户要桌子、椅子，我们按一张桌子搭配四张椅子的组合打包发送给客户，谁曾想，客户这边一张桌子配一张椅子就可以了，对我们的打包又得重新拆箱分拣。

感慨这么多年所谓的“努力”连“无用功”都算不上，不仅没有满足客户需求，反而给客户造成很大困扰，因此更理解以客户需求为导向的重要性。

　　4年来我们拜访了64%的国内代表处和4个海外供应中心，及部分国家仓库、客户仓库、安装站点、分包商，对齐客户最终需求作为POC交付和业务改善的标准。我们主动安排人力参与制造代表、工艺的包装方案优化工作，经过改善，现在很多物料都可以按Item解耦由供应商直发给客户，实现客户与华为的双赢。

　　通过4年的精益改善运作，改善已经成为每个员工每天工作的一部分，而不是额外或者特别的工作。常说“8小时以外的思考只留给有想法的人”，团队成员总是在下班时间思考精益改善方案和思路，第二天都会迫不及待分享和实践，在此氛围引导下，改善团队成员对待改善难点问题喜欢“钻牛角尖”。

　　现场的问题是改善的宝藏，现场改善人员刘卫军看到打包岗位为双人作业模式，存在明显浪费，他每天冥思苦想，绞尽脑汁不断动手钻研工装，经过不断失败不断改善，拥有完全“自主知识产权”的自动简易低成本穿带设备诞生，并迅速推广到海内、外制造部同岗位。

　　我们这样一个很不起眼的业务和团队，演绎了如《绝密543》的二营、《士兵突击》的许三多一样的经典故事，并多次得到制造部的肯定和表扬，我们感到很自豪。经过4年的运作模式创新和持续精益改善， POC业务产生了戏剧性的变化：到2019年1月，全流程周期（从进厂到出厂）缩短76%；业务量同比增加142%情况下，人员减少71%（富余人员分流到新业务），作业效率（人均发货料本）提升了245%，如按改善前效率水平计算，相当于减少作业人员1200人，交付工作也变得从容；场地减少77%，相当于节省场地10.5万㎡。

　　整个部门真是脱胎换骨，组织也给予团队及成员充分的肯定，部门层级和业务范围也产生了变化，各主管已经成为精益物流模式在全球推广的中坚力量，在“像超市一样做POC理货”、“像电商一样做POC供应”的路上，我们迈出了坚实的一步。

　　我们也深知，行百里者半九十，相较于二营从8分钟到8秒的改进，我们还要坚定不移持续推行精益生产，以精益思想为指导，围绕客户为中心创造价值，并识别产品价值流，通过流动、拉动，永不满足，追求完美，最终实现质量、交期、成本全面数量级的改变！

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