奔跑吧，小国

2014年我来到非洲N国，转眼工作了近5年。从产品经理到系统部主任，近距离接触了各个岗位和各层级的客户，即将离开小国之际，针对小国的一些业务特点，做了一些个人的思考和总结，希望能够给在小国或者即将去小国工作的同事提供一点借鉴和参考。

在小国怎么活下来？

      套用一句比较俗的话，如果你恨一个人，让他去小国；如果你爱一个人，也让他去小国。小国充满挑战但也有很多机会，会遇到很多你之前没有接触过的事情。在小国，你会有煎熬到分分钟想要离职的痛苦，也能体会到牵头搞定一件又一件事情后的惊喜和收获，我总结了自己能在小国存活下来的关键能力有：

       1. 成长性思维。遇到问题之后，首先要有“我一定能搞定”的信念，然后去找差距，找根因和找关键矛盾， 对关键矛盾进行分析，找出解决方案和列出需要的资源，一一解决自然就把事情做成了，也就成长了。

      2. 责任心。一线尤其是小国，每个人都身兼数职，你的主管不可能面面俱到地跟踪到每一件事，所以自己负责的事情一定要有跟踪、有进展、有反馈、有闭环，每个人都把自己的任务跟到位了，整个组织就会运转起来，责任大于能力。

      3. 持续学习的能力。在小国你会经常遇到你不熟悉的领域，这时要的就是持续学习，通过一个一个项目搞清楚自己未知的领域，增加自己知识的广度。

      4. 理解客户的能力。在小国不管什么岗位都要接触客户，能不能准确理解客户真实意图非常重要。我的方法是复述客户的问题，让客户确认我的理解是否正确，确保源头上不出现偏差，才能做到事半功倍。

      5. 运作能力。正确理解客户需求后，要有自己的判断，哪些是靠谱的，哪些是可行的，哪些是合理的，我们的方案是什么，对华为和对客户的上中下策分别是什么，哪个方案最容易和客户达成一致，做到心中有全局。

      6. 呼唤炮火的能力。有了明确的思路后，需要制定时间和资源计划，小国不可能什么都自己上，要充分利用外部资源。自己要有清晰的目标，清楚需要什么样的资源，清楚资源的到位和离场时间，内部界面和客户界面都要提前做好安排，准确呼唤炮火，高效利用。

      7. 总结和分享的能力。做完或做成一件事之后要及时总结，总结成功经验，反思失败教训，自己打个结，并进行分享，由个人经验变成组织的经验。

小国怎么开展业务？

      公司对小国的要求是利润，并且能够持续产生有现金流的利润，所以小国要聚焦，不要什么都想做，要把有限的资源投入到“针尖”大的我们擅长的领域，进行饱和攻击。

      国家层面一定要对准国家的支柱产业，再来分析ICT怎么跟这些产业结合，能够给这些产业带来什么样的改变，会对国家经济产生什么样的推动和影响。比如说，N国的支柱产业有农业、矿业和旅游业，农业受天气的影响较大，矿业则受国际大宗商品的价格波动存在很大的不确定性，而旅游业却非常稳定，作为只有250万人口的国家每年有将近150万的外国游客。因此可以分析如何通过ICT技术来提升当地的旅游服务质量和游客的体验，把简单和方便带给游客，刺激旅游业发展，推动国家经济提升。当时我给M客户策划了一个旅游项目：增强热门旅游景点的4G覆盖，方便游客上传分享；让运营商和航空公司合作对游客提供sim卡和对应的旅游套餐；在国家动物园提供数字化服务，对稀有动物进行定位，方便游客找动物，还可以远程登录看动物出没……但项目没有推成，后来我个人反思应该需要帮助客户从更高的层面来做顶层设计，提升ICT在国家层面的重要性和话语权，华为自然也会从中受益。

      运营商层面则是要做好客户选择和产品选择。客户方面，小国的体量和运营商的购买力决定了公司很难进行大规模的投入，要聚焦能够给我们稳定产粮的客户，把有限的资源投入到优质客户中。产品选择方面，小国要尽可能选择成熟的产品，减少定制，否则交付的时候非常难受，会牵扯很多资源和精力。此外，任总多次提到的交易模式极简，在小国尤为重要。简化和透明化交易流程，让客户觉得他们有主动权和选择权，这样可以避免客户有华为“店大欺客”的顾虑和担忧。去年客户要求我们对维保降价，因为旧的报价模式是打包呈现的，客户觉得贵，而我们又解释不清楚，后来我们就跟客户商量简化报价方式，无线所有设备的维保都折算到RRU一个维度，呈现单价，客户只要每年统计在网的RRU数量就可以知道维保的价格，这样一来，客户就感觉主动权在他们手里了。对我们的好处也不少，一是不需要花很多时间跟客户谈价格，二是统计出现网的老旧RRU后，客户会自动进行老旧模块的改造；三是可以让客户更有意愿选择双模的RRU，可以降低后期的OPEX。

       因为没有参与企业网业务，我只能从旁观者的角度做一些判断和思考。小国要求的是持续贡献利润和组织精简，但是小国的NA很难有持续性，三年不产单，产单吃三年是常态。个人认为，小国更应该聚焦渠道的拓展，渠道拓展是个长期的过程，需要多一点点耐心和战略投入，但如果现在不做，以后一定需要补交作业的。同时，目前短期KPI占大头的考核机制也决定了大家对渠道的重视和投入程度。举终端为例，2014年我刚来N国的时候，本地渠道根本不搭理我们，后来我们做了很多品牌推广活动，比如媒体报道、促销活动、刷墙广告等，到现在两家主流的渠道都在跟华为合作，在当地没有终端同事常驻的情况下，一年也能够销售超过千万美金的终端产品。

小国营商环境怎么建？

      营商环境对小国的经营影响不可忽略。我们几乎成了一牌运营商M的独家供应商，外界对客户把项目都给华为有很多的质疑，当地媒体上也时常出现关于中国人的负面新闻。正因如此，很多原本支持我们的客户也有所顾忌，政府高层也有一些质疑。为了破这个局，2018年，借助跟M客户合作10周年之际，我们跟客户一起策划了联合捐赠，资助政府关心的民生工程“智慧小区”建设，提供给无家可归的人。在联合举办的合作10周年庆祝晚会上，邀请了从总统到部委负责人在内的政府高层，以及近300位当地各大型企业的CEO到场，我司专家在演讲中重点说到了华为的价值和在当地的贡献，尤其在提到我们的研发投入排名全球TOP6，2017年收入已位居世界500强的第72位时，总统带头鼓掌，并在随后的致辞中，高度赞扬了华为和M的合作，并称这种合作是南南合作的典范，是所有企业应该学习的榜样。事后媒体进行了大篇幅报道和发酵，通过这个活动，大大提升了华为在当地的品牌形象和美誉度。因为有了这个活动的铺垫，政府和客户高层一直对我司保持了积极的态度。  另外，要跟当地的主流媒体保持密切联系，有负面的信息可以提前知道和准备应对之策，同时也能够不时刊登一些关于华为的正面报道。

      CSR工作也很重要，但CSR不等于捐赠，当时的主管想出来一个法子，解决了大部分问题，捐赠只能聚焦ICT行业和教育领域，这样就婉拒了大部分“无厘头”的捐赠要求。

      在做好外部造势的情况下，要修炼内功。去年办事处借着变革的春风，在内外合规上，尤其是在签证、税收、当地劳动法等外资企业容易出问题的地方进行了重点的梳理和分析，做到合法合规合理的运营。

      小国的主管要有胸怀和远见，善待我们的本地员工。我发现本地员工，尤其是非洲的本地员工大部分都是从事比较简单的工作，而且跟中方员工的互动也不算多，缺少关注和激励，丝毫没有在世界500强工作的自豪感，这样自然他们也不会主动在外面为公司说话。华为从不吝惜人才的投入，其实可以招一些高端和明白人本地员工进来，他们能帮助我们快速理解当地市场，做出贡献。万一不能做出贡献也要善待他们，他们即使离开也能成为支持华为的一颗种子，这样的种子多了，就会形成一片森林。

       此外，要能够在当地有长远的发展，就必须了解并融入当地。华为子公司的体量在小国基本上算得上是大企业了，力量越大责任也越大，我们能够给当地带来什么，留下什么？通过通信建设，我们有机会近距离观察和接触当地社会，我们应该能够更好地理解当地之所需，能够做到Of Africa,By Africa, For Africa.

行政也是关键生产力

      小国自身的资源有限，不可能什么事情都自己搞定，必要时必须借助外部力量。行政则是决定外面资源愿不愿意来小国的关键因素之一，试想机关和地区部的同事来到一线支撑，还要为自己的生活操心，哪能全身心投入工作，如果留下不好的印象，那下次请他再来的时候，他肯定会犹豫。因此，小国的行政要有客户经理的服务意识，所服务的客户就是内部的这些员工，主要是解决好大家的吃、住、行三大基本需求，让员工心无旁骛地聚焦工作。原则其实也很简单，将心比心，想想如果是你初来乍到，希望别人提供什么样的服务让你觉得方便、舒服，照着做就好了，要提供有温度的服务。

　　正因如此，我这个系统部主任偶尔也会“不务正业”插手伙食提升等行政事务，并给厨师提了“要成为整个区域最佳食堂”的愿景，小国一般就一两个厨师，员工吃久了都会腻，厨师也觉得委屈，就容易走向对立，所以重要的是沟通，有意见及时反馈，厨师也主动跟员工交流了解大家的口味和喜好。饭勺也是生产力，所谓兵马未动，粮草先行应该就是这个道理吧。

采购要有生态意识

      公司通过这么多年的发展，采购有非常完善的机制和体系，但在小国也有一些局限性。因为小国分包资源有限，而且有技能的工程师也不多，大部分分包商实力都不强，再加上客户的工程连续性不好，导致很多分包商无法保持稳定的队伍，有了工作就去临时组建队伍，干完活就释放掉资源，以致经常会出现某位技能较好的工程师，这个月在这个分包商，下个月已经跳槽到另外一家了。这也给小国的业务交付带来很多的问题和风险，最终客户也不满意。采购也需要从客户和分包商的角度去思考，怎么能够建立更好的生态，在付款条款和赎期上给分包商一定的灵活性，不搞“一刀切”，适当做一些让步，可以帮助这些分包商成长，这样最终可以帮助我们提升交付质量和客户满意度。

小国人人都是全科医生

      小国一般不会配置很多的资源，一个萝卜一个坑，每个人都需要cover住一片，而且基本上没有备份。所以来小国的人员除了前面提到的7大关键能力外，最好是有一定实战经验的，因为小国需要来之能战的即战力，对于新员工而言，挑战非常大，而且“阵亡率”较高。小国聚焦目标，在岗位和职责的分工上不需非常明确，要建立“能者多劳，劳者多获”的获取分享制，鼓励大家多承担、多贡献。

       我曾倡导人人都是客户经理，人人都是全科医生，人人都是AD（系统部主任）的理念，也就是说，在小国每个人都有很多的机会相互交流和学习，每个人都需要横向发展，客户界面、其他产品领域的都需要主动涉足，不给自己设限，并要有全局观。记得2015年任总来N国和大家座谈的时候，给我的建议就是，做产品解决方案的要多跟财务和项目管理的同事交流和学习，这样既懂产品，又懂财务，还知道项目管理，自然就变成全科医生了。而我们经过实践，团队出现了很多全科医生的苗子，并输出了一名90后的AD。

       此外，小国的主管和干部需要多一点担当，多一些牺牲精神，了解大家的工作也要适当了解大家的生活，多一点温度，多一点关怀和指导。对于做出成绩的，有了军功要及时肯定和激励，不管是售前还是售后，出差还是常驻，按照贡献大小分配，做出贡献的人人均有份。此外，人员流动要做到有序，提前审视和规划，避免过于剧烈和频繁。

给予小国更多的自主权

     大部分的小国都隶属于某一个大一点的代表处，虽然公司看中小国长期的盈利能力，但在代表处的维度上是有订收回的指标压力和诉求的，这是一对矛盾体，再加上考核权在代表处手上，小国在运作的过程中不可避免会倾向于更注重KPI指标而非聚焦盈利，大小年和业务的大幅波动也就成了小国的常态。而市场格局提升、企业渠道拓展和和营商环境改善等在短期的经营结果中很难体现出来，但对公司的长远发展又是必须的。个人认为，在内外合规的基础上，要给小国更多的自治权，设置以利润为主的目标导向（并且能够长期盈利），小国可以自主进行客户和产品的选择，眼下正在进行的合同在代表处审结的变革就是一个很好的尝试。

       另外，试想如果能够设置一种类似于TUP的东西，基于战略贡献授予和获益，比如拿下某个格局项目，则可以授予一定额度的战略TUP，在该格局项目给公司带来收益的期限内，曾经做出贡献的人都可以享受到格局提升带来的红利。这样可以引导大家加大在中长期战略目标的投入，持续的投入则会使得土壤肥力增加，提升持续产粮的能力，给公司带来持续的利润和现金流。有投入，有进展，则有激励，鼓励大家投入到战略项目的氛围就建立起来了。小国要营造一种大家愿意来奋斗，奋斗了就会有成长和收获的文化氛围。

       以上是本人在非洲小国N国工作近5年的所见、所思、所践，纯属个人看法，不一定具有普遍性，只希望能够给大家提供一些参考和借鉴，也希望其他在小国工作的同事能够补充和分享。

      小国之小，只在于规模，不在机会，也不在格局，小国也有大舞台！

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