买买买背后的真相

同学见面、亲朋聚会，时常有人关心我在华为做什么？一般我都会岔开话题，实在绕不开时就说在做商务，显得又高大又含蓄。不直接说做采购是为了减少“异样”的目光，因为在多数人的印象里，想当然认为采购是甲方、有权力、灰色收入……而我的亲身经历却跟这样的传统认知完全不同。

感受不一样的甲方

2006年，响应公司号召从研发转岗到采购，加入CEG（采购物料专家团），因为字母G和拼音g的“缘分”，采购兄弟经常自嘲说自己从此成为一名CE“哥”了，具体分配到IC（集成电路）部门负责Memory芯片，开始感受甲方。

接到的第一个活儿就是追料，瞅着超长的SRAM（一种存储芯片）欠料清单，每天就是打电话催、发邮件催、现场会议、工厂蹲点、请供应商吃饭等各种措施轮番上。以前主要是跟代码和机器打交道，现在则变成跟人和流程打交道，对外追着供应商的销售经理、计划经理等，对内在关键节点求助采购和研发领导支撑，经常是手忙脚乱、按下葫芦起了瓢，大半年时间才终于走出欠料的泥潭。

其实来采购前，也侧面打听过这个岗位的情况，都说IC交付不好搞、谈价也不容易。我却有点不以为然，拿钱买东西有啥难的，有钱能使鬼推磨啊！经过这大半年的艰辛追料，深刻体会到在半导体这个领域做甲方不容易，处处需要竭力而行。

半导体是个高技术、高投入、高风险、高收益的行业，被几大科技巨头公司牢牢把持，是典型的卖方市场。半导体应用领域广泛，如电脑、手机、家电、汽车、工业、医疗、通信等，其中通信设备领域在半导体占比不大，华为2006年的采购体量很小，所以行业地位很低，基本没有什么话语权。

那年SRAM出现大面积、长时间的欠料，外因是友商挤占了业界某主要供应商SRAM的产能，内因是我们对行情的洞察滞后，措施的及时性和有效性不够。前期工作不到位，后期就要加倍的补，但一些错过的机会和造成的损失往往是补不回来的。面对教训，作为一名物料Owner就要思考以后如何避免。以DRAM（一种存储芯片）为例，它是海鲜物料，行情随时在变，如何准确把握？对华为不可或缺但总体采购量不大的物料，如何获得优势谈判地位？商务、质量、交付如何兼顾？……这些能力的欠缺对于一名非科班出身的新人来说，当时承受着很大的压力，可我明白这些能力不能纸上谈兵，不在一朝一夕，而是路漫漫其修远兮，需要长时间的求索。

一切为了保障交付

 华为产品覆盖范围广，半导体元器件采购种类繁多，其供应链也已全球化：原材料以日本、欧洲为主；Foundry（半导体加工）以美国和台湾地区为主；封装测试以东南亚为主。我们需要集中全世界的“砖头”，来构筑华为的长城。这些国家与地区发生地震、暴雨、台风、大雪等自然灾害都可能影响交付，因此每天早晨听广播，关注全球的气象灾害成为了我的习惯。

2011年7月某日上班的路上，从广播中听到泰国南部持续暴雨引发洪灾，心里闪过一丝不安，到公司后就立即排查，发现T供应商在泰国有工厂，赶紧跟其销售打电话、发邮件确认是否遭受洪灾？是否影响交付？T公司一开始反馈没问题，可两周后突然通知华为有一颗电源器件因工厂的测试设备进水报废而无法继续生产了，而买新设备到货、调测至产出至少半年时间。这个消息对我来说简直就是晴天霹雳！因为依赖该电源器件的父项单板有几百个，库存仅能维持两个月，最恼火是该器件当时由T供应商独家供应，意味着两个月内如果不能解决问题，无线、网络的多个主力单板将停线，无数合同将不能按约履行，损失难以计算，这个问题可就大了！

根本没有时间埋怨T供应商为啥一开始隐瞒不报，马上组织供应商、计划、研发、质量等部门一起想办法解决问题。一方面要求T公司立即启动新设备采购，用最短的时间恢复产能；另一方面要求T公司寻找第三方测试厂补产能；华为也主动出击寻找替代方案并快速验证；同步给市场前端通报情况，适当控制需求节奏，逐一审视、确认两个月内的合同优先级合理排产，尽可能将库存物料用在刀刃上并延长库存使用时间。多套方案的组合拳，终于确保在库存消耗完毕前，有两家供应商实现同步出货。

该问题的解决整整持续了两个月，CEG作为物料Owner要制定策略、统筹管理、协调解决各种问题，为最终结果负责。两个月下来掉了5斤肉，真是“为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。

这期间最让我感动的是计划、研发、采购及周边兄弟们拼死相救的精神，如果没有他们加班加点的支持和配合，这么短的时间内，根本无法完成认证、送样、测试，那么接下来公司的巨大损失将不可避免，可能让我永远无法原谅自己。

每当自然灾害发生，都能看到华为工程师奋斗在一线抢修通信设备的事迹，其实还有一群华为采购人也默默奋斗在交付一线，随时准备进入战斗，构建保障交付的钢铁长城。 

努力成为一个“八爪鱼”

公司近几年对采购提出了很高的要求，不能只停留在保障交付上，不要仅盯着和供应商谈判细节上，要向业界标杆学习，像“八爪鱼”一样，触及每个领域，博采众家之所长，构建起生态环境洞察和产业链管理的能力，进而发挥更大的价值和作用。

从2010年开始，采购就通过组织变革，设置了CM（品类经理）这个岗位来贯彻价值采购和战略采购的理念，希望CM能成为行业雷达，从产业链的角度为公司产品构建相对竞争优势。很幸运，我也在那一年被选进了CM队伍，开始探索如何在新的岗位给产品线带来更大价值。

2012年，根据某产品的产业格局，我们分析如果A供应商某品类能和华为进行战略合作，则未来该产品在市场上竞争优势将非常明显，能够实现双赢。但A供应商面对未来业务的不确定性和潜在风险，顾虑较多，合作意愿不强。面对困难，采购和研发一起想办法，从技术趋势、设备商和芯片供应商的行业格局、当前利益、和中长期利益等方面，算细账；对于其所担心的风险转化为显性的具体问题，并逐个给出解决方案，讲逻辑。经过先后N次谈判，终于让A供应商管理层消除顾虑达成合作共识。一年后该产品果然在市场上表现优异，形成相对稳定的产品代际优势，战略合作的价值如期呈现。

2013年前后，公司某产品跨入业界领先水平，这一方面对技术方向的把握和趋势的判断提出了很高的要求，另一方面还需要有长远布局产业链的谋略，引领产业链上下游的方向的能力。于是采购和产品规划部专家一起分析该产品核心品类的技术发展方向、牵引行业最优质资源为我所用、制定错位化战略合作策略。对于未来每一代产品需求，详细识别行业最优资源、规划技术路标、讨论长期策略合作模式、洽谈长期合作条款。通过对核心品类物料的长远谋划实现该产品技术领先及市场先发优势。产业链深度合作给产品线带来的价值，远远超过了一般物料降价对产品竞争力的提升。

这几年，我花了更多时间和行业大咖去喝咖啡，加深所负责品类的洞察能力和专业认知。创造条件让自己静下心来思考如何提高制定采购策略的能力，思考如何提升行业趋势判断能力。这样历练下来，虽也挖掘了一些价值合作机会点，为构筑产品竞争力贡献了一份力量，而我感觉自己的能力和公司对CM这个岗位的要求还相去甚远，和行业标杆相比更有巨大的差距，尤其是对行业长期趋势的判断力、洞察力及决策力还很不够，唯有扬鞭自奋蹄。 

感悟CEG

CEG是公司采购体系里面一个综合性的岗位，通俗讲就是花钱买东西，可买东西容易，买的好却很难。怎么算买的好？说起来也简单，就是性价比高、有相对竞争优势、时效性高，但要真做到成本、质量、交付这三大因素都一应俱全却不容易。再考虑供应安全和先进性，做到“人无我有、人有我优”就更难了。所以CEG岗位对人要求是很高的，对人的锻炼也是全方位的，既要上得厅堂又要下得厨房：代表公司谈生意时是合作协议、商务条款的第一责任人；重要会议、重大谈判、高层会谈时是整个策划的第一责任人；跟单、录价格、会议安排等很多琐事也很重要。这就要求CEG既要具备洞察行情的能力、敏感性、前瞻性、决断力、制定策略的能力，也需要具备策划能力、谈判能力、懂得和人打交道的艺术。“买的永远没有卖的精”，颠覆这个逻辑有点难，但追求买的和卖的一样精是可以努力的。

我是从研发转岗到采购的，来以前先是小看了采购，觉得这个岗位简单。来了3个月就后悔了，想回研发去，因为好多事自己掌控不了，很无助。坚持到6个月才慢慢适应了，觉得也能做。坚持到9个月总算有些感觉了，接下来有点小成绩了，再久一些反而觉得挺有意思，也适合自己，慢慢就喜欢上这个岗位了。经过了一些风雨，学习周边高人的做事方法和思路，在同事们的帮助和鼓励下越来越有信心把事情做得更好。

这就是我，一个华为CE哥的成长故事。

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