兵王来了

编者按：“兵王来了”是聚焦云核心网产品线基层管理者能力提升的活动，两年来，通过基层管理者之间优秀实践经验分享、红蓝军PK、跨地域跨部门自由组队等多种形式，探讨研究团队存在的共性问题以及影响个人成长和价值发挥的课题，去寻求更好的解决之道，在产品线内部形成了问题自闭环模式的氛围。

   活动分享了很多优秀的管理经验，也涌现出很多有潜力的基层管理者。顽强拼搏，团结协作、充满责任心和使命感的兵王是基石，是标杆，也是榜样。从互联网公司加入华为如何实现自我价值？跨业务领域加入华为如何做客户的关键人物？十五年云核老兵如何胜任XM新的角色？……今天，我们为大家分享几个基层“兵王”的故事。

从互联网转身 跑步上岗

石攀

（2016年社招加入华为，酷爱软件编码，经过3年历练，从通信小白快速成长为云核心网网络维护工具的软件精英。）

      2016年，在互联网公司摸爬滚打8年后，我加入了华为云核心网网优团队。这是一个刚刚成立的团队，成员大部分是和我一样的社招新员工，但一大半有无线网优相关经验，而一直在互联网软件领域的我，还不知道通信领域的核心网是什么。

       第一个月新员工培训，我每天都学到晚上11点，依然头顶一片黑线。周测试中，我竟然考出了30分的成绩，据说这个成绩在学员中也极为“罕见”，我心态崩了，我的导师、PL也没好到哪里去，他们很是震惊，不明白我为什么考出了这样的分数。他们单独给我“开小灶”，真诚与我沟通，想搞清楚问题出在哪里，公司复杂的软件开发方式和复杂的通信业务是我的主要槽点，我觉得我和华为格格不入，可能不适合这里。与我交流后的第二天，PL突然决定改变传统的员工培养模式，改用进阶式的魔鬼训练。

谁也不想输在起跑线

       每天早上8点到9点是新员工们结对分享的时间。一个小时的紧凑时间里，注册、位置更新、切换、附着、基本呼叫……我们每个新人学习不同的业务知识，并做白板分享，讲流程、讲消息、讲交互。谁也不想输在起跑线上，我更不想，虽然我最开始连“起跑线”都没敢画。我领的业务是位置更新和切换，虽然我已经把箭头左右记得很清楚了，仍然在“关键信元在不同业务场景下的作用”这一挑战环节完败。

       我求助业务大牛，并把大牛澄清的答案用邮件发送给了所有人。这件事让我明白，知其然还要知其所以然，光记住了位置的切换还不行，更重要的是理解业务，重点理解关键信元。领导肯定了我的做法，并激发了我们对关键信元的敏感性和关注度，那个时候我们新员工的小圈里充满着浓郁的知识讨论氛围，问一个别人答不出来的问题和解答出一个别人都不会的问题，都倍有面子。

       基础知识被飞速掌握，PL又拿出与某客户百日会战的实际网优案例让我们解读三个问题：现网为什么会有这个问题？这个问题怎么解决的？有没有不合理的应对措施？两个月内，魔鬼训练有了成效，在不断质疑、被质疑、思考、解决问题的车轮战中，我真正成为了一名合格的网优新兵。

深入实战 人尽其才

       现在回想起来，基础知识的掌握阶段是痛苦的，受益最大的还是实战阶段，让我慢慢从通信菜鸟完成转身。

       PL根据我以往的工作经验，安排我承担了Info Expert工具的架构整改，从C++的单机DEMO版本，重构成Java B/S架构的微服务版本，并提供可扩展的工具框架。我内心的火腾地一下被点燃了，这项工作实在太对我的胃口了，互联网闯荡这么多年，这对我来说这是展现自己软件实力的最佳切入点。我找到维护首席SE，理解了该工具的背景，把现有版本的功能全部操作了一遍，这时候最初学的核心网基础知识帮助我建立了非常好的系统视角，而通过观察高效人士的工作习惯，我深入了解了在华为工作的法宝，执着并富有激情，善于和各路人马沟通。

       顺着业务走向，从网元到网管，通过人与人辐射的方式，我一路找到各领域专家了解业务逻辑原理，经常深夜、假日为了解决几个卡主的关键问题，打电话骚扰他们，但公司研发技术专家永远都保持着战时的状态，无论何时永远有问必答，积极配合我解决业务上的困惑。为了更贴近用户使用习惯，我协调了每个产品的测试环境，有产品线内部和外部的，做对接体验测试。互联网注重用户体验的文化素养，形成了我对框架、性能、易用性方面的的高标准和严要求。不计其数的求助，不计其数的深夜和周末，最终换来版本在一线使用的好口碑，还有项目组的点赞和自我的认可。

      一年时间，我成了我们网优团队的工具SE。现在，我已经可以用一个合格的网优人的视角去关注核心网网优业务的发展和愿景，并将围绕业务成功的目标具象化分解到网优工具的规划中，联合服务、地区部不断完善网优工具解决方案，捆 绑项目，知行合一。

       一路走来，团队和主管给予我能力上的赋能、态度上的激发、工作上的信任，让我不断成长，蜕变，实现着自我价值。

成为客户心中的Key Person

王亮

（2013年加入华为，从友商微波测试快速转身为云核心网NFV解决方案专家，重大项目支撑和交付中获得客户认可，倾囊相授帮助团队每个人迅速成长，是解决方案测试团队的一张名片。）

      华为的第一天，一个女 同事问我，“你之前做啥的？”

    “微波测试。”

      她笑了，“哇，那核心网你可有得学了，很复杂的。”

      我不太服气，于是抱起协议埋头苦学，新员工期间写了十几篇技术博客，并在团队中分享，PL拍拍我说“你小子可以！你对自己是怎么规划的？”我说，“我得成为Key Person。”

      2015年我去泰国出差支撑项目交付，集成测试的时候，一个跨运营商呼叫前转语音邮箱的问题测试一直通不过。我与客户一起通过消息跟踪定位出问题，并迅速解决了。但是找到问题原因并不意味着结束了，我熬了一个通宵模拟了类似的11种前转场景，进行了遍历测试，并绘制了一张表格，汇总了11种场景的测试用例、测试结果、消息跟踪和问题原因，并写了一封邮件发给了客户。第二天一大早，意料之中客户果然提出需要做部分场景下的补充测试，我一脸淡定，“这些场景昨天晚上我都测了，邮件发给您了。”客户用了一个早上仔细读了我写的邮件，竖起大拇指说，“你牛，你是专家！”之后，客户对我们SPDT经理说我是项目的“key person”，要求我签证延期，必须支撑到项目结束。

      如愿以偿成为客户认可的Key Person后，我也逐渐成长为一个PL，时常将自己的工作经验和工作思路分享给一茬一茬的小鲜肉们，希望与大家一起寻找和探讨高效工作、快乐生活的法宝。

      我们有个兄弟去年春节前去了巴西交付项目，交付过程中，员工跟我说他的压力很大，尤其是和第三方集成的效率很低，多次推动无果。本来打算春节前能回来现在也不知道啥时候能回去，他很沮丧。我给他分享了自己长期在项目中的经验，首先要将整个对接集成的任务分层、明确责任主体，先搞定我方能Hold住的问题，然后从第三方集成效率低、响应慢的现象中，分析第三方的技术方案缺陷，识别第三方对接的任务风险，最好做一个华为能够提供的更优方案给我们的行销和客户，通过技术上的竞争力对比获得客户信任和支持。很快，他的项目交付顺畅了起来，原本可能耗时更长的他终于在劳动节前回了家。

       去年我在杭州交付项目时，一个也来自产品线研发的小兄弟到了一线，一见我面就说“我们老大说，我有啥不会就找你！”我心想，“嘿……我这个免费师傅真是出了名了！”于是我手把手教他完成了网设，并指导他把局点部署了起来。   这个小兄弟很有趣，每天硬是要和我一起打车去客户那里，再一起回宿舍。一开始我以为他怕耽误我工作，所以用这个时间来学习技术知识，所以就给他讲了很多产品知识和测试经验。后来我才知道，他其实更享受我一路上讲的那些成长经历和全球到处支撑项目交付的故事，他说“这些比纯技术更有用。”

       我也很高兴我的分享能让他们有一些收获，但是自以为有了点职场经历，自以为还比较有凝聚力，不久却头一次遇到了徒弟要离职的事情，而且还是绩效一直很优秀的徒弟。她说她想去做客户面的工作，往前端走走。一开始我劝了很久，我反省是不是自己的管理出了什么问题，是不是不能为她的职业发展带来价值，敞开心扉聊了一通后，我突然能站在她的角度看待离职了，当下属有了其他的梦想，或者想重新选择自己的道路时，我们应该用更开阔的胸怀去接纳和祝福，于是我放下疑惑，跟她分享很多和客户打交道的方法，怎么锻炼自己的逻辑表达能力，怎么在客户面前呈现最佳的方案和产品，希望对她未来的工作有所帮助。也许华为的团队文化就是这样，有温度，充满善意和坦诚，这样的氛围往往让人舍不得离开，后来她没有辞职，而是去了产品对口的MKT部门，寻找自己的下一个春暖花开去了。我由衷地为她高兴。

       在华为工作的第五个年头，我从一个不太鲜的“小鲜肉”成功进化成了一名“老腊肉”。我已经过了青春就是要张扬自我的时期，我学会了规划人生的脚步，凡事推迟成就感。除了成为客户的key person，也努力成为家人心中的key person，趁着一年四季到处打项目的间隙，带着老爸去旅旅游，陪媳妇逛逛街，陪孩子下下棋。

十五年后再出发

吴战朝

（2005年加入华为，带过的版本高质量，带过的团队战斗力强、牛人倍出，如今面对组织变革以XM新秀再出发。）

      作为版本经理，从2010年到2018年，我带过4个版本TR6（产品满足全球发货的需求），一个版本TR5，今年，V20.0版本立项通过……每个版本都锻造了一个浴火重生的我，爽。

      作为LM（资源线主管），2007年到2016年间，我曾待过4个项目组，每一次，每个团队都走出了一票专家骨干，值。

      从2007年到2019年，我的角色不停在LM和版本经理间切换。也许对于做过LM的人来说，版本经理不就是管管需求、管道、落地节奏吗？也许对于做过版本经理的人来说，LM不就是负责组织能力建设完成交付吗？但对于我来说，LM有LM的视野，版本经理有版本经理的格局。

      做LM的时候，我想的最多的就是如何提升团队的战斗力，顺利支撑业务线交付。因为一直在产品的平台团队，从ATCA、OSTA5.0、虚拟化，再到服务化，一路走来，产品架构的演进就是我们的源动力。面对挑战，我会定期规划技术攻关重点工作，在项目伊始就和版本经理对齐交付范围并有序策划技术需求落地。无休止的架构选型和技术难点攻坚让我们拿下了一系列的技术制高点。在项目进度报告中，我的团队从来不拖后腿，总是率先完成任务。在每个版本，我都会主动鼓励一些有潜力的骨干挑大梁、匹配技术排兵布阵，承担重点难点特性 交付，形成了良好的团队传帮带。团队的成长是我最欣慰的事，现在云核产品架构设计团队的技术大牛中，有很多曾经来自我的团队。

       但做版本经理的时候，我想的最多的是如何屏蔽风险，顶住压力让项目按时保质交付。让我骄傲的是，平台的大架构调整或者首个规模商用版本（ATCA->OSTA5.0->虚拟化->服务化）都是我交付的。在主管眼中，我是一个“福将”，其实我内心就是憋着一股劲，首战用我，用我必胜。可以不谦虚的说，多年开发经验的积累让我拥有了广泛的技术视野，超强的风险意识和搞不定就“死磕”的精神。我已经不记得每个版本冲刺的深夜我是如何保持清醒的了，但我记得，无数次挑灯夜战里每一个和我一起战斗的兄弟的脸，光阴的故事中写满的都是一起扛枪，一起打仗的场景。

      在过去的9年里，我承担一个角色的同时，也在换位思考着另一个角色。现在我终于有一个机会把他们合二为一了，没错，就是XM，一个集合了LM和版本经理的新角色。带着过去12年的积累，在入职15年后，我重新踏上了新征程。

      我负责的研发范围从架构实现开始面向客户交付，但我还是不会忘记从贴合协议顺从的角度出发，主动规划更多的质量加固项目。同时，兼顾产品服务化、弹性扩缩容、容器等技术，给产品规划提出一些我的看法。

      作为XM，我是一个业务交付的主导者，需求管理、技术管理、人员管理，我在更好地适应这个角色赋予我的职责。我用一半的时间构筑新型研发能力，培养和锻炼业务和技术骨干，提升研发效率和质量，用另一半时间做项目管理中上下游部件和水平集成部件之间的交付对齐和风险协调，参与到产品管理的工作中，主动识别评估和汇总需求，走一步看两步，保证管道需求的正常容量和开发负荷合理，降低超载风险。虽然，每天的工作都是重复忙碌的，无论计划再怎么周密，现实中总有着不可预知的突发状况，但至少我们朝着最终的方向，又往前迈了坚实的一步。

       不断在战火中经历洗礼、痛苦和重生，回头望，岁月却是行云流水般的行色匆匆。新的XM工作生涯，我想，终有一天，也会成为未来的我，攒满回忆的另一段光阴的故事。

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