精益产品开发实施步骤

读书笔记，加上一些个人理解，感谢何免老师。

该部分主要解决的问题是，如何提高流动效率，同时提高资源有效利用率（注意是有效），使得提高效率边界。传统的模式往往只是关注资源利用率（某次沙盘课上，学员为了充分利用资源利用率，而选择了放弃解决价值交付阻塞问题，这就是很明显的反模式）

第一步：从提高流动效率开始，保障组织端到端的协调和系统优化

简单来说就是，先梳理价值流，然后去除明显不增加价值的部分，最后找到环节间等待久的环节，限制在制品，解决瓶颈点。

结果是，减少在制品，缩短了前置时间。

这三个环节很经典，可以按顺序做。结果里的减少了在制品，使得缩短了前置时间。至于为什么在制品减少导致缩短了前置时间，可以看下图。

第二步：系统协调的前提下，同步改进资源效率和流动效率

通过有效管理价值流动过程（交付的输入，过程，输出控制），建立关于价值流动的反馈和度量，形成持续改进的实践操作和机制完成。

结果是，缩短前置时间，使得交付效率提升。

这俩注意的是，下图中的交付速率不是三角形的长边的长度，而是前置时间的边和长边的夹角的tan值（个人理解这个是这个tan，没和作者沟通确认过呢）

第三步：承认和应对可变性，突破效率边界

通过承认和拥抱不确定性，缓解不确定性（需求拆解的更小，探针，入口处充分澄清，自动化，技术重用），应对不确定性（全栈工程师，预留一定工作量做持续改进以便于必要时刻可以将其转为面对不确定性的工作，资源与工作的晚绑定）。

结果是，突破效率边界。

这一部分比较有意思，实施的重点在于缓解和应对，给领导洗脑的重点在于承认。缓解的工作相对于来说好做一些，应对里的工作不好落地，需要领导支持，比如说那个预留时间是很好的做法，但是需要能找到领导认可的持续改进的事情可做，另外这样前期至少资源交付率上会下降，需要领导认可。

最后呢，下图总结了三步的关系，可以看到，目标是先提升流动率，然后冲着突破效率边界去，而不是先提升资源利用率。

至于束水攻沙的例子，我不是很接受，因为解决的问题方向不太一样，我就不打算放进来了。