【杂谈】回顾去年的个人随笔

一、前言

去年对自己而言发生最大的变化是岗位从纯技术岗转变为技术管理者，与之对应的工作内容也对应改变。

今年的工作成果简而言之，就是带了一个 20 多人保障团队，做成了一个中台、几个平台，外加交付了几个项目。制定了团队技术战略，解决安全、稳定、性能、可扩展（灵活性伸缩性等）、可管理（运维运营等）等方面技术问题，沉淀了一套“建设运营一体化模式”的大型项目质量保障机制。

二、一些心得

以下通过几个方面介绍下今年的一些个人感悟。

1、工程师最大的问题就是完美化。

之前在能源行业做久了，跨行业后开始特别不适应节奏，个人还是团队做事情都会按照过去的节奏，存在路径依赖，过程中这给我们带来巨大的挑战。

复盘一下今年做跨行业项目的过程，这是我们团队做的第一个专业性要求高的民生系统。之前所有人都讲过做一个系统，访问量从几百到千万肯定是一样的，但没人说清楚哪里不一样？做完这个项目后，我们发现量级其实不重要，重要的是要求。

一个要求非常高的系统，核心是对整个系统所有的环节，技术团队都要弄清楚负责部分所有的技术细节。因为这是概率问题，以前可能认为万分之一的问题不会出现，但是在一个大型系统里，它是必然会出现。在这个阶段，对技术团队的要求已经完全不一样了，不是说你做完一个功能就OK，而是你要能把现有业务能稳定维持着，那么这个挑战就非常大了。

维持业务的成本，这个是在建设之初也要考虑清楚的。一个要在生产环境跑整年的系统，后续怎么统筹可持续发展和安全，这个在设计阶段是非常重要的。面对 1 个用户和面对千万个用户，只跑 1 个星期和需要跑整年，都有巨大的差别。这些都是我们最后交付的成本。所以为了保障对系统的掌握程度，最好大部分的功能都是自己写。在出问题的关键时候，团队可以快速反应。就算是用到任何开源的东西，那么对这个东西的所有细节也必须非常清楚。否则，在这种大规模民生系统里技术团队一定会栽跟头。

需要说的是“稳定和安全”已经成为一个大型系统必不可少的核心能力了，本身也成为了业务。这种对技术团队的挑战就非常巨大了，因为一个不能出故障的系统是非常难做的，特别是涉及到民生类型的。看着业务很简单，但背后是不能出任何问题。说实话这样对一个后面进的新同学来说比较难，因为前期我们有时间去成长，他们没有，上来就必须做到这样。而我们是出了无数次故障，然后慢慢学会的，大概知道每个地方是什么原因，但是新同学就真难了，因为没有太多试错的机会。

很多工程师做决定最大的问题就是完美化。比如说很多开发他为什么做这件事，可能就是技术上觉得这个东西看着不爽，想把它做的更完美一点。工程师确实都有这样的癖好，因为技术这东西确实可以做的很完美化，我觉得这个架构看起来不好看，这个代码看起来可以写的更好。但是从商业上看，把代码、架构改得更好看这些都是成本。

商业是一个妥协的问题，一个项目要做好，最大的挑战是做平衡。做什么样选择和平衡，这才是最难的，而不是你做了什么看起来很先进的玩意，一个看起来很完美的架构，最后有可能对项目是极大的伤害。

比如，你用这个可以写一个更好的、性能更高的东西，对项目会有很大帮助。这个出发点看起来没错，因为出发点是对业务有帮助。但这里其实没有考虑到一个问题，如果你离开了这个团队，这玩意谁能搞定？如果没有你在，就没人能接，那就是你给项目挖了一个坑，然后团队还不能把你怎么样，这不就是坑团队吗？

一家公司肯定有很多技术上非常难的事情需要人解决，但是更需要的是，有人去思考这家公司到底要做什么？为什么要做这件事？这是最大挑战。 这也是技术团队走向成熟化的必然。因为我们也许看到有些技术很神的，可能有纯粹的技术立项，这种确实很好，但关键是在目前国内的生存环境比较困难。总之，想清楚出发点，对公司来讲意味着什么？做出理性的选择，拒绝完美化。

2、在人身上，要花巨大的精力。

对于一家公司来讲，一个组织能不能往前发展是更重要的，如果你想改变，就必须成为管理者，这不带团队是不可能的。如果你想对这个公司有更大的贡献，就必须带领更大的团队。

遇到过很多工程师会很害怕做管理以后，精力受到影响，最后导致好像日常都在干一些很虚的事情，以后会不会工作都找不到了。但如果一直写代码，至少找工作不会是大问题，尽管现在都在说什么 35 岁，但事实上如果写代码能力强，确实就不存在找工作的问题，因为技能永远都在。这是工程师很正常的想法。所以在这第一关，很多工程师就很难过。但我觉得最起码应该试一下，有些人可能试了一下之后觉得也挺好能接受，如果试一下真的觉得接受不了，那就专心做一个工程师，其实也没什么。

今年我带了整个测试运维团队，总体感觉没什么太大问题，因为 20多个人很容易熟。每个人，我都知道他们在干啥，也大概知道他们的能力状况，而且我也不需要付出太大的精力。但面对全新团队、更大的团队时候就很难，这个时候得愿意花精力。对团队走向什么方向，有自己的看法，然后我会告诉所有人。但是你想好了方向之后，在团队里你到底怎么安排大家去把这些事情做好？怎么排兵布阵？怎么落实？这些还是有很大差距的，因为这里很关键的问题就是你对这个团队到底有多了解。

以前自己不太愿意花精力了解人，觉得那简直太累了，要了解一个人是很痛苦的过程，你要跟很多人聊天，得花非常大的时间和精力，大多数工程师背景的人都不是很喜欢这个事情。有些时候我们需要看到的是一个更立体的人，需要看到员工在其它方面的一些状况，因为技术管理者最关心的还是个人发展空间的问题。

首先，要关注团队同学比较长远的职业规划，也要帮他们去关注。如果员工想过这个问题，我们就可以更好地规划他在公司的成长路径。

第二个方面需要关心的是过去一年对团队成员职业生涯是加分、减分还是持平，能不能写进简历？一个人，比如某个人工作 10 年，他不会说这十年里每年做了什么，只会告诉你我做了几件事，这意味着中途肯定有几年是觉得没必要提的，因为提了对他找工作没什么帮助。所有员工觉得值得写进简历的事情，肯定对他是加分的。这个问题是很落地的，不是谈虚的，问对员工的职业生涯有没有帮助这种，员工当然告诉你有，但如果你问他会不会写进简历，有些人是会告诉你真话的，没有必要写。那你就要想一下你给他的空间是不是有问题。因为这种人如果真的很有能力，你这么带一两年，他肯定走了。

第三个要关注他对团队的一些看法，觉得有没有什么问题之类的，很轻松的，大家随便聊。但这个聊完其实对他会有很大影响，如果他对团队问题很有思考和想法，管理者就能结合本人发展潜力和职业规划，来更好地安排位置，帮助他成长。

做技术管理就几件事，把方向定好，阵型布好，位置放好，另外当然是事情的跟进，还有一点整个团队的成长，就是人才培养问题。 如果成长问题没有解好的话，也没意思，因为最后可能是这个团队事情做得不错，不过成员没有得到成长，但最重要的其实是人，反过来看，只要这个团队的成员都成长了，通常来讲，事肯定就做成了。因为做项目其实是可以给团队成员一些机会的。

以前都太关注事情了，如果太关注事情，就会以稳妥为主，在选人的时候肯定选最相信的人，以及觉得最有可能做成功的人。这对管理者来讲是好的，他自己能拿到很好的结果，但是手下的人没有办法成长。这种管理者是会把下面人全用废的。

3、对钱没概念是最大的问题

这一年的时间，既有满满的收获，也有感觉到深深的个人不足，其中我感觉最大的问题是对钱没概念。研发部门出来的人最大的问题是做所有事情没有成本概念，这才是最大的悲剧。比如以前就算领导给我一个数，一年亏了多少万，我也没有任何感觉，反正不是我出钱，有人出，而且还会觉得亏了这么多万又怎么样？研发还得加人。你就会把这个故事讲下去，一点都不在乎，因为你亏损了不用自己去融。

大家对钱没有概念，钱都不知道花哪去了，稀里哗啦就没了，心里觉得相比以前，现在才这点钱，随便花，然后就没有钱了。在研究部门的时候，你说服了上面给你投资源做一件事情，失败了最多也就是年底绩效差一点，奖金少一点，没有别的了，不会失业也不会解散。但出来业务部门了这都是事实，你没有钱，部门就裁员了，员工是很难跟你讲梦想的，先必须有合理的报酬，理想只是个加分项而已。

而项目上免费的情况下，客户也是什么都好谈，随便谈，但只要说到要收一块钱就是另外一回事，这就变成了公司行为，不是个人的，公司对公司是一个非常正规的行为，因为决策不一定是他能做的，而且金额越大，决策链条一定会越长，不管什么公司。

4、好的团队文化是土壤

要确定好“部门文化”，说“文化”这个词可能会觉得很虚，那我们换个词——“做事风格”，这就和部门平时的协作习惯密切相关了。做事风格，往小了讲，会影响团队成员对开会的认知、各成员的工作氛围，往大了讲会影响各部门间的协作成本，甚至公司人才培养的模式，乃至公司最根本的价值观。

那么，文化背后是什么？就是在给商业竞争面上，到底认为技术在里面是什么地位？如果技术只是个支撑，那就一点都不重要了，如果技术就是你的竞争力，那你的看法就会变，会觉得技术人才的培养、存留都很重要。

公司很多人才是靠野蛮生长出来的，你能成长就能成长起来，不能成长他觉得培养了你也成长不出来。最终能长出来的人，当然确实不错，因为他是从一个非常复杂的环境出来的。这在公司前期还可以，因为野蛮生长总会长出来几个，只是不够多，但公司变大之后，业务多元化，要横向扩张，你面临的问题就需要一个厚的人才梯队池来解决，如果你不特意培养就没有了，团队就会断岗。

另外，工作氛围是部门能不能做好决策的基石，目前我们部门是介于“平等透明”和“老板都对”中间。平等透明这个环境就非常良好，因为领导做决定要考虑非常多因素，工程师自己在专业角度上的看法全部告诉他，不是说他就要听你的，他会自己再综合判断，但他会讲他的理由和逻辑，你可以不认他的决定，但你至少认他为什么这么做决定。

5、当一个好老板的要求

做老板最重要的一点是稳，不管形式多么险峻，要有笑看风云的胸襟和气度，带领大家拔开云雾，披荆斩棘，直抵希望的彼岸。谁都能抱怨，老板你不能！

三、对新一年的展望

个人觉得新的一年最大的挑战还是选择方向上，这里不仅仅局限于业务、技术、商业，我们要找准自己相对有优势具备领先性、相对能产品化和规模化、同时商业模式具备盈利性，不过这个确实很难。

新的一年主要想做到两件事情：

1. 一是能帮别人解决问题，团队或身边大多数人都在问：“这个问题怎么办？”，我总是能站出来告诉大家该怎么办。
2. 二是能被别人依赖。团队或身边大多数人在做比较关键的决定时，都会来找我咨询意见和想法。