前言

针对华为的整个产业链，其中包括华为云，均没有特别关注到的一个业务范围——中小企业。

虽然说我们做大企业，实际上在这个领域是非常擅长的，但是针对中小企业如何去服务呢？

就像我们这个组织是在2017年华云成立的时候，我们成立了这样一个组织，但是公司在思考我们华为云怎么去和我们的竞争对手与其他的公式去进行对比的时候 ，我们考虑的这样一个问题：我们还是有一个30年制造经验的这样一个公司，那如何把我们自己在制造业的经验 包括我们在整个制造行业数字化转型的经验去对外赋能呢，我们的这个能力如何去打出我们的差一点的形象。但是就让我们这样 有一个突击的小组，我们当时是一个突击的小组在做这样的一个事情，就研究了深刻的去研究了整个公司在制造领域，包括我们在整个数字化领域的相关的些能力。有哪些能力？我们是做了大量的调研与梳理把能力但是成立了跨公司，各个不同的部门的这样来去做样事情，我们把我们部分的能力进行了梳理之后呢，就成立了这样的项目。

相信大家也就看到了工业园项目群，因为我们是很多小、很小、细分的各个不同的项目组成的样项目群。我们在做样事情的时候呢，我们在从17年到现在，也是有五年的时间，我们在做事情过程中，我们尝试的去把华为的东西去赋能的中小企业，大家也都知道华为自己的数字化转型的人实际上是非常大的投入，而且非常大体量 ，数字化转移经验。

• 如何去复能到中小企业呢？
• 中间的转换的过程怎么去做呢？

既然是我们项目组是在思考的事情，我们在做事情的过程中，也在头一两年，我们是做了大量的调研，我们在第一年我记得印象比较深的，我去跑了近200家的企业，我们一天都跑两两三家，至少跑两三家的中小企业，就跑过程中，让我觉得我干事情的非常有成就感，我发现我们中小企业急需改进的点特别多，因为在在我们自己所在华为的工具,包括我的些流程的 是建设的是非常完善的 但是在我走访的中小企业的过程，我发现其实大家在一块的能力还是急需的，在通过五年的能力的构建的，我们也是在去适配中小企业，怎么去服务？

今天跟大家的分享也是从几个方面去看的。

企业数字化建设

企业数字化建设面临的挑战

首先，我们看一下，大家也都知道。实际上，现在在技术的推动下人类社会已经进入我们整个目前的数字化时代，包括我们看到的智能化的时代，到来对于我们来说 我们是非常好的，我非常自豪！

就我们所处的在年代，我们年代是可以干出大事情的年代，中小企业也是可以干出大事情的年代。

因为我们实现速度化、智能化，可以让我们实现真正的第四次工业革命。

在这里，我们也是NASA、ABB、高深等等这些咨询公司绘制了曲线图，曲线图的情况，其实也很深刻的明显的感知到整个数字化水平的高与低，以及包括从我的起步到爆发到引领两个纵轴横轴的两个轴向的情况，也可以看到其实最早大家能最能体会到的是我们的互联网厂家OTT，在一类型的他说实话的程度是非常高，因为他本来基于说实话的技术以及ST的能力来构筑起来的，主营业务那通讯也是我们的CT行业，数字化也是走的比较前的，但是近期也是能感受到的是政府的数字化的能力。

那实际上浪潮已经是席卷到了我们的制造业，我在经历了制造业的老板的，从最开始17年，我们还得去讲是人工智能、大数据等等些，现在我们从2021年开始，我就逐步感受到在些在跟老板们交流的过程中，更多的其实我怎么去转的问题了，而不是要去普及些知识的，可以看到了明显领导力的转型是在发生变化的，现在的CEO已经把数字化转型作为公司战略的核心已经是大面积的趋势，而在过程中的整个公司，每个公司无论是大于小，其实关键是做数字化转型的过程中，我们看到了你全方位的体验，因为所有的数字化的东西会相比以前的。

其实，关键是做数字化转型过程中， 我们看到了你全方位的体验，因为所有的数字化的东西会相比以前的、人工的，我们非自非说出话的字 、非自动化的这些里面来说，对我们每个工人来说，我对我们每个管理者来说， 包括我们整个工厂的制造的每个环节来说涉及到的人涉及到的些 我的流程是来的体验是否最好。

我们体验是最关键的点，我们大家对80%的组织都认为是很关键的点，第三个的话，我们说信息的转型65%的大型企业都是将基于信息和数据的，同时那我们每中小企业，我们也希望是成为大公司。 那我们在大公司的时候，我们应该是怎样能力呢 ？

说我们也在初期，我们在建设的初期也要去考虑到我们如何去告诉我好我的信息和数据的底座，以便于我成为大公司的时候 我能快速的进行样转型。

第四个，其实运营模式的转型。

因为现在的话，制造业的大部分收入还是来自于我们看的传统的制造，那对我们来说，我们就需要有更好的ST的基础能力来去支撑我出模式的样转型。

我们从可以看到说我们在企业也都意识到问题，行业是在趋势的情况下那对中小企业来说，我自己建的过程我会面临问题呢？想想我们在做的些调研的过程中，我们可以看到样一些问题？

• 第一个的话，其实我们看的信息化建设，系统建设的难题我们里面看到的，对从内和对外两个角度来看。内部的话：我们看到研发的相关的系统计划 、订单、 仓储、 物流、 制造等等些系统支撑我们企业内部运作的ID系统的覆盖度是我们目前大部分中小企业要去解决的问题。我们调研的情况来看，研发相关的系统的发展规划的投入是相对偏低的。

• 第二个点的话， 我们看到企业和外部相对应的对接的，也我们看到的与上下游供应商的系统与客户研发的系统 ，与客户交付的系统， 我们看到了三下游的协同的能力部分 ，我们发现也是比较薄弱的企业IT覆盖率的话在部分的覆盖率只是43%，其中研发协同的更低了25.7%，也是我们对接前期的调研的情况。

我们普遍发现企业在补内部不外部协同的些能力的同时呢？

它面临的问题，我们看到的信息化系统互通的难题，企业信息化孤岛，无法做系统互通业务流程无法管理点，但是我们看到的从企业的组织以及产品开发、相关到我的交付、相关的过程， 我们都面临的互通的问题：itg、流程组织、产品目标的管理我们经常说的我们产品的研发。

数据的互通，因为如果我们在数据没有导入到我们的新产品部门的时候，那在我们的四字环节，在我们的制造环节就会面临很多的反攻的问题，对于我们来说，产品的开发以及包括我们的制造，就会面临的极大的问题，是我们看到的一些中小企业数字化建设的普遍的问题。

两个建设系统建设及系统互通的问题，那对于我们专企来说，我们自己要建设数字化，那我们建数字化不是说我们看建个单个的新化系统，在当然也是数字化工业领域的种典型的架构应该是说，我们在下图的左边的样架构，也是我们从最底层的工业传感器到pc控制，到SCADA，到CPS，到我们的ERP等等一层级，再纵向的到我们的AI，到我的商业智能。

所有的些点，中小企业在建设的过程中普遍的，一方面是由于我们没有哪厂家能全流程的提供所有的服务，导致同时也是由于我们企业在发展的不同的阶段，我所需要的管理改进的点不同。我们是整个叫skyup的建设的过程，也我们主点数点缺补样个过程。

随着未来的技术的发展， 我们也看到了样趋势 ，至少是大企业，他是在发展的趋势。那对于我们中小企我们要承担成大企业，我们也是要去参考一下他们的架构 就出现了现在大家看到的工业互联网的种架构。大家现在看到，那是ERP以及包括我们看到了所有的些管理系统也好，我的控制系统也好，逐步逐步就会转换成我对应的服务化的能力出来，也是我应用率的服务化的能力。

企业数字化建设方案

对企业来说的话，做数字化转型的我们刚才讲的，我们核心的是要第一点，要你说我们要去做哪些事，也是我们叫供应数字化。我们叫目标，我们的业务与服务的全面数字化。那我们说实话，不是为了数字化，说实话，这点大家都知道的，那我们核心的是怎么去做生意， 怎么去提高我们内部的运作效率？

从我们的业务目标可以看到，首先， 第一我们关心的也要从我的产品上市，去缩短time，以及我的刻字化订单已经及时交付的点第二第三个的话是我的产品，以及我的产品缺陷的点，就产品的质量，包括设备的故障包括我的工厂产能的提升 以及包括员工经验的共享服用等等。

• 我们在与农合协作生意的过程中,如何实现与农合企业的同平呢?

这是我们的很关键的点，从华为对供应商的商患于稳定的要求来看，白公司的对商化义务稳定是我们商化用地，我们叫全称是商化义稳定。

严进严出是华公司将质量管理理论与现代信息技术以及现在制造业技术相结合， 按照企业生产的业务流给出了端对端的质量管控方，大家他是质量管控方案。 但是很好奇为质量管控方案会变成IT的能力，其实所有的质量管控方案里面大家也看到商化一稳定的，其中的第一个化管理也爱计划。

公司认为的话，首先伤害你们的第 你要做到管理化、 生产自动化、人员专业化，关键岗位人员稳定的严格管控好输入质量，严格把握好出厂质量。两个两端的质量，通过质量过程， 我们对整个商会稳定的、 质量的、管控的方法论了，我们有要求所有的业务活动要有流程， 所有的流程要实现的id化， 并要有it系统支撑样不是说是最必须的，但是成为华为供应商的时候的，我们的供应商都是知道他要去按照一套去实现，那对于很多的企业， 我也在好的些企业的工作，有很多企业的老板们面临的问题华为，你自己有整个一套的伤害的问题，有稳定的要求。

在做的过程中的大体的是分为3段，下图是我们是17、18年的阶段我们就画了图。到现在也是在用的， 因为总体的逻辑是不变的。

• 第一个，也是说从我们的最开始的企业信息化，业务应用的支撑；

• 第二个，到我的协作协同，也我们叫数字化阶段；

• 第三个，智能化的阶段， 也是企业里最开始， 大家都说的数字化。

各个业务系统的烟囱如何去集成， 大家的协同怎么做起来 话做起来了之后烟囱一打通，那对我来说我的又系统的很像集成。

做了我的OTIC的集成做完了之后，那对于我来说我的数据的底座就已经做好了，数据底座做好的基础上呢，不是阶段，不是说单纯的为了去告诉我对应的所谓的数据平台也好，核心的它是拉通业务流 ，我们看到的是研发的和生产的协同、需求，很多企业都有需求。

研发生产的种协同，说实话就能打通种协同协同之后给携带来的好处是显而易见的。

第三个阶段智能化，智能化阶段对我们来说是非常重要的， 也是我们的终极的目标，最常见的我们看到了视觉的检测，我们看到了设备的维护。数据挖掘、实现智能 ，是企业我们做，中小企业我们也要去考虑的，对我们中小企业我们考虑整个数字化转型的。

• 传统的是串行的，还有并行两种模式。我们传统的，是我一步信息化做完了之后 ，再去做数字化， 再去做智能化，一步再去做， 对我来说的话， 我不需要很强的样规划能力， 我按部就班我需要的信息。
• 病形建设，我们叫工业互联网种建设的模式。他这种模式的话其实我们前面讲的， 他实际上是要需要你对整个业务架构体系，要很好的规划你要有很好的蓝图 ，也是你的架构选择，上面是要选择平台来去支持你的，通过种平台能支持你持续的眼镜也是我的数据前面， 我建议rp的时候， 大部分时间是在整理我的数据， 我数据整完了上下ERP 我ERP，不行了 上下ERP的时候， 我些数据还能重用很好的，对我闲来说节省了很大一部分工作量。

对于我们来说，企业在发展那我们在起步和成长过程中， 我们的选择是不一样的，起步型的选择 我们看到的企业情况企业的很少的IT系统功能也很少， 有很多的系统是来源，一些开源的一些项目， 我关注的点， 企业对it系统的能够建设， 其实我们要需要降低对it的技能的要求就快速的获取你，获取了服务就行了。对企业来说其实是至少在一定程度上起步阶段我是非常不划算的事。

第二个的话你在企业的IT系统时候，你要去聚焦怎么去提升你的产品质量，包括你扩大市场规模些东西，如果一旦你有很好的服务能去提供那里两点的话，我认为你是可以毫不犹豫的去选择的，对于但是对于承载性的企业他又不一样的，他的需求不一样。

流程的协同的关系， 制定业务系统间的交互机制， 统一交货标准， 第三个阶段的话， 你对于企业来说智能化阶段，你要明确业务间的关键参数， 量化业务联动的影响， 制定数据标准， 建立业务模型实现。

自主的分析， 因为大部分现在的很多的as找了外面的服务商在做事， 但是我们认为其实更好的是 ，有一套工具平台 ，企业发挥你的人员， 因为现在的工具平台上已经做的很好了。

流程的协同的关系， 制定业务系统间的交互机制， 统一交货标准， 第三个阶段的话， 你对于企业来说智能化阶段，你要明确业务间的关键参数， 量化业务联动的影响， 制定数据标准， 建立业务模型实现。

自主的分析， 因为大部分现在的很多的as找了外面的服务商在做事， 但是我们认为其实更好的是 ，有一套工具平台 ，企业发挥你的人员， 因为现在的工具平台上已经做的很好了。

企业数字化实践

对我们来说， 我们现在去关注的点对其其不行的案例我们也举个案例。

前期我们2020年五伏的企业， 是不到一个亿的产值 ，它主要是半导体设计， 生产物流外包， 他自己就做设计， 我们全部能fablish的厂，所有的些能力的话 ，他核心的关心的点他的研发， 他研发的应用和数据是要保证本地机房的数据 ，他不出去， 因为他以前也要去服务器。

他的数据全翻了本地再去做样他发， 同时他也去构筑了核心的关键点他跟他的供应商客户的数据交换的点， 但是老板跟我们讲的点， 他非常头疼数据交换的问题他是因为是发布第四个产对他说公司的话也人数也就那么多， 在种情况下的话，最开始所有的文档管的很严全， 只有老板有权限，老板就成了整个公司的瓶颈呢？

有段时间， 他就把它放开了， 一放开了数据的数据泄露了, 对他的他属于两难的阶段。

下一个企业关注点的话也是在眼镜的方向上是大体内是我们是在承载性企业的话，他关注的打通系统过道，快速的引入人工智能，目前看到的情况， 是我们另外项目， 是东莞比较大的做pcb版的公司。

我们当时给他做的是他整个公司里面的优秀非常多了，非常多的业务系统， 但是梳理的是有17个业务系统之间的连接达到了72个，在样情况下的话， 对他来说目前多些系统之间的种集成的能力，集成平台去帮他解决他的数据集成的问题。

当时他就要去做数据分析了， 紧急的对大种存在性的企业已经成长的不错了， 之后他就要去做数据分析的我们工业视觉已包括我们看到的数据分析可是化的展示。 数据分析在可化层面的话， 其实给企业的数据价值是不明显的。后来， 实际上在交项目的关注， 我们就发现其实数据的变现的条通路。

典型的业务架构是做正确的事。

首先，我们第一步是要把我们的业务结构化的表达出来， 以及描述我的组织如何运用业务的关键要素来实现战略意图和目标， 其实核心的图， 图的话将近每个重要企业的老板应该也要去画你自己的战略的目标点 ，主业务流程， 支撑的流程以及管理体系id体系。是怎么样的把首先典型的业务价格捋顺出来了，我们看到的企业典型的it架构。

第二个， 当时他就要去做数据分析了， 紧急的对大种存在性的企业已经成长的不错了， 之后他就要去做数据分析的我们工业视觉已包括我们看到的数据分析可是化的展示。我个人认为， 数据分析在可化层面的话， 其实给企业的数据价值是不明显的。后来， 实际上在交项目的关注， 我们就发现其实数据的变现的条通路。

企业你得要统一的门户，你的流程及数据的业务设计，你的系统配置你先第三个用系统的，接入是我们看到的统一门户一层， 第二个的话， 对应用层，我们看到我的， 是我的自营销、 生产制造、 供应管理等等。包括我提供的旧设施 ，我就设施我是采用本地的服务器我， 还是云上的 、还是多云的。我智能的网关我数， 我设备怎么接入， 我的一些协议怎么去转化等等些东西IOT测的能力的去构建， 我们也是逐步通过样一套整个的我们就IT器材是IOT的体系架构， 去把整个公司的匹配公司业务流程的价格体系被画出来。

利用机有设计的方法样一套方法提前来去支撑的， 也是我们最开始的， 最开始我们看到整个的， 又加个体系别通过b a的输入， 我们反向的去拆解出我的应用架构， 以及包括我对应的支撑的体验、 技术架构， 怎么去来去做就定义了做正确的事， 下面的所有的工作都是正确的做事。

接下来就举个例子，我们看看我怎么去做的 是我们前期做的。项目里面企业i系统匹配业务流程的目的 ，是我们的例子， 在过程中的 ，我们首先是围绕研发、 销售计划、 采购、 制造。整个产能的， 包括物流整个一套体系， 我们下来看的， 在过程首先梳理的是我的研发要做， 做产品策略、 产品管理。在我销售观念的是， 我的销售订单，对我计划部门我是要需求平整、 供应平衡、 供需的匹配、 我的阅读计划、日生产计划等等做牌计划那我的采包括我的还下面的我的生产的对应的我的供货计划等等。

数字化转型的时候 ，我们首先第对准我们的核心的点我们做完一套能至少能保证你到采购体系的时候， 认证的时候， 我们前面讲的商方有稳定的要求。我们首先第一你就去梳理的关键流程和一般的流程， 整个a系统的流程， 以及包括应商协同管理流程 ，生产工程管理流程， 研发管理流程以及客观管理流程。

里面不是所有流程都需要做的，但前面我讲上方有稳定的时候， 已经讲了关键的核心的业务流程点要有it次， 那我就找哪些是关键的流程。那供应商批生的管理标准， 是很关键的， 供应商认证的流程， 供应商物料问题管理流程等等， 我们说就把它列出来消耗顺序， 关键的是一般的。

我们把it系统适配到业务的情况就转换成了样一张图， 协议用的入口 种 前面讲的我们要学标准加构it加工的里面协议用的入口，对应的每个右系统， 那每个右系统解决了我的关键的流程， 但也可以看到前面我就把流程梳理出来， 我建立cm 那我要解决客户问题 ，处理流程，我建立我的sm ，我要解决我的供应商认证流程 供应商物料问题， 管理流程的问题 ，通过每it的能力的建设以及或者是it的功能点的建设。

IT系统的建设是能明确支撑体请你的管理流程的， 我们继续样一套家务体系拿去梳理去做的事， 我相信大家去给予中小企业就样一套表示尝试去梳理。对大家来说的话 是能很清晰的去绘制出自己的难图了 那在绘制难图的过程中的 我们实现要遵循的逻辑 我一定要围绕可罗迪可验证来去构筑我的说话转型的。

你肯定的是我们的两个要求， 但是我具体怎么执行的， 其实里面的话， 我们传统的种咨询的项目团队， 应该组织是样子的， 客户的团队将咨询的团队来去做。如果你没有重要性， 咱们请不写种高昂的咨询团队， 那我们自己的话， 我们来去做的事情是也是可落地的， 其实也就在里 业务战略目标i p建设总体目标到战略到此。

大体的工作的内容， 像你项目启动了之后， 你要对业务战略经济解读， 你的现状评估及需要清单点列出来我要去做事。接下来之后那我也要去， 怎么去做呢 ？ 肯定有多种实现方式， 那我就对标最佳的实现， 最佳对标的最佳的种技术。

两大类， 八个点 。

• 第一是功能性
• 第二是应用性 功能性 上面的话我们看到 看的是技术架构 性能稳定性 可维护技术架构里面 我们去分了总体架构 外部架构

本文整理自华为云社区【内容共创】活动第15期。

https://bbs.huaweicloud.com/blogs/345822

任务1：制造业中小企业转型能力建设分享