实现过程：

• 启动
• 规划——规划成管理，估算成本，制定预算
• 执行
• 监控——控制成本
• 收尾

 7.1 规划成本管理

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

工具与技术：

• 专家判断
• 数据分析
• 会议

 包括：

• 计量单位、精确度&准确度
• 组织程序连接
• 绩效测量规则
• 报告格式
• 过程描述
• 其他细节——对战略筹资方案说明、处理汇率波动的程序、记录项目成本的程序

7.2 估算成本

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用：确定项目所需资金。

工具与技术：

• 专家判断
• 类别估算
• 参数估算
• 自下而上估算
• 三点估算
• 数据分析——备选方案分析、储备分析、质量成本
• 项目管理信息系统
• 决策

影响估算成本的项：

• 市场条件
• 发布商业信息
• 汇率和通货膨胀率
• 成本估算政策
• 成本估算模板
• 历史信息和经验教训知识库

三点估算

最可能成本cM

最乐观成本cO

最悲观成本cP

预期成本cE

三角分布:cE=(cM+cO+cP)/3

贝塔分布：cE=(4cM+cO+cP)/6

过程成本的数据分析过程包括：

备选方案分析——是对已识别的可选方案的进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或者何种方法来执行项目工作。例如评估和购买可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响。

储备分析——应急储备可以取成本估算值的某一百分比、某个固定值、或通过定量分析来确定

质量成本——是为到达要求而增加投入还是承担不符合要求而造成的成本；是需求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果

7.3 制定预算

制定预算是汇总所有单个活动或者工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准过程。本过程的主要作用是，确定可依据以监督和控制项目绩效的成本基准。

工具和技术

• 专家判断
• 成本汇总
• 数据分析
• 历史信息审核
• 资金限制平衡
• 融资

 管理储备和应急储备的区别

 应急储备的特点：

• 用来处理预期但不确定的时间（已知的未知）
• 是成本绩效基准的一部分
• 项目经理可以自由使用
• 是挣值计算的一部分

管理储备的特点：

• 用来处理非预期且不确定的事件（未知的未知）
• 不属于成本绩效基准
• 动用之前一般需要获得批准
• 作为预算分配
• 不是挣值计算的一部分

成本预算的构成

• 活动估算
• 工作包估算
• 控制账号估算
• 项目估算
• 应急储备
• 成本基准
• 管理储备
• 成本预算

控制成本

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理基准变更的过程。本过程的主要作用，在整个项目期间保持对成本基准的维护。

工具与技术

• 专家判断
• 数据分析——挣值分析，偏差分析，趋势分析，储备分析
• 完工尚需绩效指数
• 项目管理信息系统

挣值分析

• PV=计划要完成工作量x预算单价
• EV=实际已经完成工作量x预算单价
• AC=实际已完成工作量x实际单价

偏差分析

•  CV成本偏差
  • CV=EV-AC
  • 大于0代表成本节约；小于0代表成本超过预算
• SV进度偏差
  • SV=EV-PV
  • 大于0代表进度提前；小于0代表进度落后
• CPI成本绩效指数
  • CPI=EV/AC
• SPI进度绩效指数
  • SPI=EV/PV

 偏差分析总结

如何监控项目成本

• 完工估算EAC=AC+ETC
• ETC完工尚需估算=（总预算-EV）/CPI

预测未来还需要多少费用

完工尚需绩效（TCPI）

• To Complete Performance Index
  • 指为了在既定的预算内完工，未来实施剩余工作必须达到的成本绩效指标
  • 如果未来必须按照原定预算完成
    • TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
  • 如果未来按照新的EAC完成
    • TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

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