三、企业数字化布局及发展状况

案例一、赛诺菲于2018年成立了数字创新中心，目的是抚育更多的数字化项目，更重要的是将这些数字化项目落到实处，产出新的业务模式或提高目前的工作效率，包括内部流程的优化、外部客户的合作以及医生和病人的服务。当今，整个医药行业，甚至所有行业都在做数字化转型。过去的医药公司销售模式靠的是销售代表一对一推广，药物研发也都是靠人力，一个药的研发要花10年-15年，成本非常高。未来，如果发展成为数字化临床研究，费用会大大缩减。相信数字化模式是未来趋势，即广覆盖、低成本的模式。

案例二、礼来的数字化转型步伐在6、7年前已经开始。并从三个维度做了布局：在传统的销售营销模式里更好的运用数字化技术；建立灵活有效的数字化平台，实现全渠道集成，线上线下整合, 同时建立更好的内部数字化能力包括数据分析平台和内部流程自动化；积极与外部合作，在业界建立生态圈。比如在糖尿病的慢性病管理中，早在2014年我们就在业界率先推出了移动 APP，为患者提供除用药以外的基于五架马车理论的全方位管理服务，包括饮食、运动、血糖监测以及疾病知识等，该 APP 最多达到130万的下载量。

案例三、中汇是帮助外汇交易中心实现全球人民币主交易平台和定价中心的战略目标的。在数字化转型方面，中国外汇交易中心和微软亚洲研究院的合作其实已经有很多年了，我们的起步合作项目是应用在金融产品中的“可解释的智能推荐”。它的创新之处在于不仅通过 AI 给客户推荐最合适的金融产品，并且告诉客户推荐此款产品的原因。一方面保证了产品推荐的成功性，另一方面也让我们的交易员更好地理解客户需求。

案例四、在新冠疫情初期，朗文小英开放给了武汉所有的学校和家长使用。在这个过程中，所有的东西都需要做不同的技术开发，如果采用传统的方法会非常耗时，但是在数字化技术的帮助下，在一周内就完成了所有的开发工作，这个体验是非常好的。

四、企业面临的数字化转型的机遇和挑战

我相信不仅仅是赛诺菲，整个医药行业甚至所有的公司和行业现在都在做数字化转型。中国医改的核心是保基层，基层的发展其实是很难的一件事情，那么如何提升基层的能力？这个只有靠 AI，靠数字化，没有第二条路走。在确保数字化创新方向正确的同时需要保持合适的速度，使其达到平衡。此外，还要打造外部数字化和内部数字化的平衡，大家经常被外部数字化所吸引，愿意投入大量的资金，而经常忽视看似没有非常强大的内部数字化，比如流程自动化、数据分析的能力。在数字化转型的过程中，我们发现数字化不仅是将内容和服务转到线上，实际上是通过数字化将学生的体验做到最好，真正解决教与学的问题。数据和业务标准化是目前保险资管行业推动数字化转型的难点。传统的 AI 模型面对的都是静态或相对稳定的场景。而公开市场投资所处的环境是一个不断变化、自我更新的市场，甚至会随着参与者投资行为的变化而发生变化，这对数字化转型提出了更高、更特殊的要求。

如何在金融和科技两者之间构建一个桥梁？技术巧妙地连接了二者。今天的 AI 技术不止帮助我们的业务人员理解他原来的需求，同时也可以启发业务人员去创造新的需求。我们希望通过数字化转型抢占未来金融创新发展的高地，形成数字化驱动运营机制，将传统以人为主的运营体系变成以数据为主的运营体系。这需要很多高端人才以及跨界合作。证券行业服务于实体经济，意味着必定要融入整个社会，产生数据交换，但怎么做，可能需要共同去努力和推动。

数字化转型的目的不是数字化本身，而是在数字化基础上的决策智能化。数字化相对简单，可是智能化比较复杂，需要 AI 科学家和行业专家一起才能够寻找到适用于企业的个性化解决方案。企业想要全面拥抱 AI，那么就需要亲自上场做“运动员”，参与其中，改变企业文化，让核心员工具备 AI 的思维。只有这样才能够在数字化转型的大潮中乘风破浪，立于不败之地。微软亚洲研究院在进行研究、帮助企业合作伙伴寻找 AI 解决方案的同时，也非常关注这些方案背后的算力和能源的消耗，希望通过我们的共同努力，能够实现真正可持续发展的人工智能。

五、启动数字化转型的一些建议

1.企业高层形成共识。

数字化转型”过程往往会涉及到对人的影响，甚至与企业现有的既得利益团队形成冲突。加之项目的投入成本高、周期长、涉及面广，因此一旦不能协调好企业内部关系就极易夭折。所以任何企业在启动“数字化转型”项目前，一定要在企业高层内部形成共识，对于项目过程中出现的问题进行协调解决。一个完成“数字化转型”进而步入“智能化”的企业面对其它尚处于“信息化”的同行将具备升维优势，无论从成本、效率还是稳定性都将形成碾压。

2.多咨询，借力。