如何弥补业务人员与IT人员之间的理解差距（中）

专注于需求

由于我已经提到了优先级的差异 - 当您开始处理新项目时，也值得记住这些差异。有时，业务团队准备的报价和营销信息听起来非常简单，但是当IT专业人员分析它们时，发现有大量的条目，依赖项和算法需要输入。

长话短说：乍一看很明显的东西并不总是那么容易编程。更重要的是，有时营销部门的每个人都以不同的方式编写相同的要求。我甚至看到这种情况发生在真正的大公司中。

因此，应精确指定要求。一个好的文档可以在这里有所帮助，如果它是以一种整个 IT 部门可以理解的方式编写的。在此过程中，最好使用矩阵和需求模板。

然而，文书工作，即使是准备充分，也只能到此为止。

有些需求可能很难甚至不可能在书面规范中定义。在这种情况下，我建议您尝试更具适应性的方法，并与更紧密的团队合作。通常，当人们不得不多次讨论小细节时，他们会感到恼火。但是，请相信我，这些谈话和细节对于该项目是必要的。

选择合适的团队和沟通方式

最常见的问题之一是：业务部门应该熟悉技术吗？还是值得投资一个项目经理，他将代表企业负责与IT部门进行谈判？为了给您一个答案，我将使用我自己工作中的例子 - 两家知名电信公司的项目。

其中一人决定，业务和IT之间的沟通将由两名项目经理处理：一名在IT方面，另一名在营销方面。这里的优势无疑是营销部门不需要知道技术语言来呈现其业务需求。在某些情况下，它使事情变得容易得多。然而，这也意味着存在明显的沟通瓶颈——在这两个人的对话中，每一个问题和疑问都必须得到回答和解释。

另一家公司的管理委员会有不同的想法。他们希望创建报价的人直接与实施它的专家合作。这意味着更多的团队成员必须积极与对方沟通。它带来了更好的整体效果，并加快了上市时间。然而，值得注意的是，在这种情况下，一切都取决于这两个团队之间的良好一致性。如果合作不那么顺利，事情可能会变得非常复杂。

让开发人员参与项目的早期阶段

始终要求业务/营销方面在项目的早期阶段让您的软件开发人员参与进来。他们应该参与有关该项目应该实现的业务目标以及它应该解决的问题的对话。这样，开发人员将知道他们正在实现什么以及出于什么目的，您将避免误解。

但是，还值得注意的是，过早包含它们是没有意义的。在业务部门仍在讨论基本概念时让 IT 专业人员参与进来是浪费时间。

专注于快速反馈

协作和快速反馈至关重要。与业务人员密切合作的 IT 专家可以更好地接触客户并更深入地了解他们的需求。这使他们能够专注于以适当的方式调整业务需求和需求。它当然使发展顺畅。

避免更改基本要求

重要的是要了解，经理有时不知道实施对他们来说似乎很小的变革需要多少工作。良好的沟通使他们能够意识到，如果愿景不断变化，工作需要更长的时间。反过来，这意味着成本增加。请记住，始终尽早确定产品中难以更改的领域 - 例如，影响其底层架构结构的事物。只有在有非常充分的理由（每个 Kruchten 的架构上重要的非功能性需求，例如性能、安全性、可靠性等）时，才应该更改它们。

但是，您的 IT 团队应该能够快速、频繁地实施某些类型的更改。特别是，产品中“当我看到它时我会知道它”的元素是一种真实有效的需求引出方法。我的建议是与企业领导者沟通哪些产品元素可以轻松更改，哪些需要提前正确指定。这将帮助您避免在项目中间进行重大更改。