IT2.0业务中台规划牵引客户IT基础设施投资随想 （四）：业务场景驱动的前中后台架构规划

       接下来想先聊一下“中台和后台（服务组织）支配的高效互动模式”下的业务场景驱动的服务化IT架构规划。

       对于传统行业来说，目标市场、价值链和价值流、商业模式和业务模式一般都是较为稳定的，其组织内孵化出共享经济环境下那种“小而全”创新团队的可能性并不高，传统行业客户更加看重的是如何提升组织的运作效率，通过“端到端”、“前中后”高效协同提升单位边效，而改善用户体验也是基于这一前提和基础催生出来的改进点之一。

       传统咨询公司通常都喜欢通过成本分析等方法找出客户存在的问题，进而有针对性地提出改进意见，做的“多”、做的“快”、做的“好”、还得做的“省”。我们很容易就能找到客户的公开数据，通过分析信息化E/R和收入人力增长比，并与华为的数据进行比对（华为的信息化E/R约2.3%，2009-17收入增长是人力增长的2倍，非官方数据仅供参考），就为了支撑一个观点：“信息化投入能够帮助客户提升人员单位产出”，因为信息化可以避免“人拉肩扛”式的业务运作，避免业务人员从事低价值的工作，能够让业务尽可能自动化、自运营、免人工干预。

       这些最朴素的数据分析对于传统行业客户是有很大的吸引力的，华为提出的“收入翻番的情况下，人员不显著增长”信息化变革愿景看起来不够高大上，实则最对传统行业客户的路子，最接地气。而要做到这一点，核心就是要对准真实的业务场景，加大信息化投入，让业务场景的运作更加简单、高效，减少“人拉肩扛”，通过数字化手段控制好业务风险。CIO应该聚焦IT架构和以业务场景为中心的解决方案能力的提升，打造横向端到端业务高效协同、纵向前中后用户体验驱动的一体化IT应用服务平台，IT团队的新阵型、新打法、新导向都应对准业务场景的IT解决方案所创造的价值。

       对于业务场景驱动的服务化IT架构规划来说，重点需要解决两个问题：从业务场景到IT架构规划的逻辑是什么？由架构推动的IT改进方案是什么？唯有解决了这两个问题，客户才会相信咨询顾问给出来的架构规划不是凭空编出来的，是可以落地为IT实施项目的。

       这里需要说明的是业务场景到IT架构规划的目的是IT使能业务场景，而非重新来设计业务场景，前者属于信息化规划咨询，后者属于业务规划咨询，这是两个完全不同的概念。信息化规划咨询关注的是对业务场景的理解、剖析和IT支撑，业务规划咨询则需要业务专家基于业务实践来帮助客户设计业务场景相关的政策、能力、流程、规则、组织和IT支撑等，信息化规划咨询可以承接业务规划咨询的要求。

       我们可以将IT使能的业务集成场景一分为三：

      1）业务端到端协同场景驱动的中台规划，服务组织需要协调好环境、设施/设备、数据资源等，以满足前台和用户的交互；

      2）在中台构建的高效协同场景下，抽象出面向用户的交互场景，以用户体验驱动前台规划；

      3）单业务域场景可以看成是单个业务部门或单个系统的场景，由其驱动的后台规划作为资源和能力的来源供中台调用。

下图是从业务场景到IT架构规划的逻辑示意。

      架构推动的IT改进方案关注的是前中后台的架构重点要解决的问题，通过架构规划我们可以发现一系列典型的问题，由此催生的IT实施项目以解决具体的问题为目标。

        对于前台规划来说，首先需要明确用户体验的标准，例如华为的ROADS体验标准（在我们本次交付的客户业务中台规划咨询项目中，我们帮助客户定义了客户自己的用户体验标准，获得了好评）。基于ROADS体验标准可以评估每一类用户的体验状况，发现用户体验问题，提出改进创意，进而实施前台应用的改进项目。

        业务中台规划要面临的是一些业务断点问题，这些业务断点有可能是业务设计的问题，也有可能是业务执行的问题，但无论是业务设计还是业务执行，其改进举措都有可能需要IT支撑方可落地。解决业务断点问题的关键在于数据的集成拉通，这与业务合作/共享文化、数据同源、数据标准化、数据治理、合规性、执行等都有关系，相关方法和实践这里不再赘述，后续有时间再单独聊。

       业务后台规划面临的是客户在IT 1.0时代仍有大量的业务没有IT化的问题，所以该上的软件包还得继续上，该建的应用还得继续建，如果后台资源没有IT化，中台也是“巧妇难为无米之炊”，很难在线协调/调度业务资源和能力。

       先聊到这儿，下一节会结合具体的交付件对前中后台架构规划做更加具体的说明。