《敏捷团队绩效考核》读书笔记

Part Zero: 引言

泥石流主播管婷婷是笔者心目中第三个美女敏捷大师（按出场次序为序）。第一个是《敏捷无敌1》中的敏捷圣贤（鉴于《敏捷无敌2》中的敏捷圣贤正在向冬哥融合。。。此处特意标明是1。。。），第二个是《敏捷转型》一书的作者王明兰姐姐，第三个就是她了。笔者曾经为了那句优美的开场白而陶醉：“"欢迎大家来到无法帮助你成为职场精英，也不想帮你出人头地，也没有能力让你走上人生巅峰的只能让你过毫无亮点·，平淡无奇每一天的职场泥石流直播间"。（笔者不禁又贴了1遍，且默默地念了2遍。。。）

能说出这么丧的语句的美女，写的书会是啥样子？很多人一定像笔者一样，被勾起了兴趣。笔者也是，不过幸运的是，笔者不必为管姐姐写的书花钱，因为Lucky的笔者抽奖抽中了这本书。尽管，书籍直接从电子工业出版社的仓库寄出，明显在书籍的敏捷出版流程中上缺少了重要的作者签名环节，但是，俗话说，拿别人的手短，吃别人的嘴软。笔者仍然认为，不写读后感回报一下自己的运气，不算好汉。

（这就是中奖的那本书）

于是，笔者就开始了速读之旅。

（以上图片来自于网络）

Part One ：书籍导读

在看到书内容之前，面对《敏捷团队绩效考核》这样的标题，笔者曾因为这应该是一本对敏捷团队的成员如何考核的书，大概应该会有对Scrum Master该如何考核，对Product Owner该如何考核，对开发团队的成员该如何考核等等展开阐述。但是看完之后，除了发现在P103，作者在介绍KPI的优缺点的时候，提到了”对SM的评估定性的可能性更大，KPI评价体系HOLD不住“之外，书中很少有对基于敏捷团队，特别是典型的Scrum团队的角色，进行具体如何考核的具体说明。而是从贝尔宾团队的角色理论，提到了对以下9种角色进行分析：

（以上图片由Jason Wang老师提供）

并且由此引出，敏捷团队的绩效考核，要注意考核团队成员的软技能。特别是要考核定性指标等等话题。这不禁让笔者对作者的作品产生了大大的怀疑。连基本的Scrum角色的评价说明都没有，这怎么敢说是一本关于敏捷团队的书呢？

本书的小标题是《KPI、OKR和360度评估体系的应用与实践》，管姐姐在书中的第三章、第四章和第五章分别对标题提到的OKR、360度考核和KPI及平衡计分卡的考核，以及这些考核如何应用到敏捷团队，做了具体的介绍，作者颇有见地地提出了以下见解：

（1）OKR是最适合敏捷团队的绩效考核工具（P47）。它通过对Object（目标）和Key Result（关键结果）的分解和实施，并通过员工参与目标的制定，提升了员工的积极性。OKR的季度目标数量应保持在3~5个，每个目标的关键结果也保持在3~5条左右（P53）。对于目标，需按照优先级排序（P54），O需要相对稳定，但KR可以随时调整（P55）。但是，对于敏捷团队而言，定量指标比较容易在OKR上体现，但是定性指标却很难在OKR上追踪和评估（P62~P63）。所以光靠OKR不行，需要结合360度评估法对间接贡献和软技能进行评估（P63）。

（2）360度评估是一种能对绩效考核的定性指标进行评估的科学方法。它通过对被考核者的直属上级、客户代表、直属下级、评级人员、被考核者自己和其他紧密合作者进行评估，多角度的搜集定性指标，以平衡单一角色对定性指标进行评估的偏颇。书中对自我评价与他人评价之间的不同评价结果，还给出了如何判断这些评价结果的建议（自我评估结果与他人评估结果四象限）（P88~P89）。但是，尽管360度评估结果是一个打分系统，但其分数不应该直接用于横向比较被考核者绩效的优劣（P90）。此时，绩效考核的管理人员应该根据这些评估的统计结果，以及定量指标的结果，对员工的绩效进行排序（P91）。书中还对360度评估的一些操作要点进行了介绍，比如对被考核者的6~12个紧密接触者搜集报告、注意选择高质量的评估者以及评估者角色的权重、可以让员工提名一名被评估者、选择2~3个月评估一次，通过交流倾听的方式允许被评估者进行表达和反馈、通过先扬后抑的方式不让被评估者难堪、聚焦1~2个改进点、关注特性明显的指标等等方式，对360评估的方法提了有效建议（P92~P94）。关于360度评估对于敏捷团队绩效考核的意义，作者提到：确实定性指标是依赖于主观评价，但通过360度的评价方式，主观评价的结果可能会趋于客观。另外，基于360度评价形成的“员工画像”，以及通过“员工画像”形成的“敏捷团队画像”，可以为组织的改进提供高价值的参考（P96）。

（3）KPI（Key Performance Indicator）是对工作绩效进行量化的最直接的方式。它有利于将顶层经营设计在组织内进行高效传达，通过层层分解，将目标分配给各级部门、子部门和个人。目标明确、容易聚焦、直观、简单。但它的劣势也尤为明显，只聚焦财会指标，适合于传统行业，但对于新兴行业、新岗位和新流程很难落实。因为它只能评价结果，不能揭示细节和深层次原因、也无法评价定性指标（P102），会让人聚焦指标而不是聚焦目标，并且容易导致员工通过粉饰KPI来换取高绩效（P104）。关于KPI在敏捷团队绩效考核的问题，作者指出：组织内部也一样存在相对工作内容确定性高、工作流程成熟和所需技能稳定的岗位，对这些岗位是可以使用KPI进行考核的（P108）。KPI用于定量指标的考核一直很有效。（P105）。

（上图为雷布斯对KPI的表述，表明了他去KPI考核的强大决心）

（4）平衡计分卡是一个将绩效分为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的全面的业务评价系统，可以平衡短期行为和长期行为、长期目标与短期目标、结果性指标和动因性指标、财务指标与非财务指标、内部群体和外部群体等等（P110~P111）。在敏捷团队上，由于敏捷的实践方法多数是跨职能合作、激励、授权、培训、协助沟通等等，这些内容很难量化结果。此时如果引入平衡计分卡，可以使得敏捷的实施有更多的资源支持（P111）。

在介绍完4种方法之后，作者提出了四个方法针对不同类型的组织进行评估的方式（P112），包含：

（1）敏捷成熟度高的组织，可采用OKR+360结合；

（2）敏捷转型初期的组织：可采用平衡积分卡+360结合；

（3）业务稳定的组织：可采用KPI+360结合；

（4）对于偏领导岗位（包含SM）：可采用OKR+360结合。

当然以上也不是一概而论。

书中还花了一个章节（第六章），对敏捷组织中的中层管理人员如何考核做了描述：

中层管理人员的绩效包含业务绩效、合作绩效和管理绩效。业务绩效以定量指标为主、后两类则以定性指标为主（P115）。敏捷的领导力的核心是：将中层管理人员定位成：为团队提供清晰目标而非任务、利用员工内在驱动力而非外在刺激、使用引导和教练技术帮助员工成长而非命令和直接解决问题。（P121）敏捷管理人员，应根据情景领导模型，根据不同的环境和管理对象的不同，采取不同的领导方式，最终实现员工的高工作意愿和高工作能力。针对中层管理人员的绩效考核方式，可以采取360度+KPI/ORK/平衡计分卡（之一）结合的方式。其中优先考虑360度+平衡计分卡的方式。（P125）对这些人员考核的目的是打造高绩效团队的能力，而不是考核管理人员本身有多强大（P126）。

书中还对通过行业和工作特点的红海和蓝海属性，考核本身的成本，以及组织的文化特征（如强人型、拼命干-尽情玩型、攻坚型、流程型）选择合适的考核方法做了阐述。（第七章）。

本书还有其他一些章节，由于篇幅有限，不再赘述。。（其实是笔者懒得不想写了，怕写完了读者就不看作者的书了。不过冠冕堂皇的原因是：读者朋友们，要知道二手读后感一定没有一手读物好看，何况书籍封二还有好看的作者照片，想看书吗？去买买买啊。。。）

Part Two ：读后敢言

话说敏捷跟绩效考核的关系这块，似乎是敏捷界不曾提及的话题（也许提了，反正笔者也不是敏捷界的，不知道~~）。但是从书中描述的内容来看，我感觉敏捷团队的绩效考核实施还存在一些巨大的问题需要克服：

（1）敏捷团队是一个强调快速适应变化的团队，强调的是快速解决问题，但是作者提到的OKR实施中的巨大成本（比KPI高好几倍）。这不禁让我感觉，是不是它根本上就跟敏捷基因是不合拍的。想想看，一个快速反应部队正在前线侦察，敌情明显，正在随机而动，结果后方大本营传来”回来，开会考核了”的消息。前线的布阵，诱敌深入可能都会功亏一篑。

从书中的描述看来，绩效考核有各种会议，包含但不限于：制定目标的沟通会议，跟踪目标的沟通会议，打分评价的会议，以及结果出来后的沟通会议等等（或者不是会议，而是准备材料，讲解材料，阅读材料等等）。也许还有落实目标的宣讲会，讲解打分标准的培训会等等，不一而足。

敏捷强调的是小团队作战，结果降临团队的是好几个不同评价体系的人：把你派到这个敏捷团队的上司，让你给其他人做KPI评价的路人甲，让你给其他人做OKR评价的宋兵乙，以及让你自己评价的HR丙。天啦，你还要干正事吗？996甚至007就是这样形成的吧？

我（貌似）曾在泥石流群里面抛出了一个典型的话题：SM一般情况下大概没看到有几个加班的，但是开发团队大概率是天天加班，但是加班的原因如果是白天在应付各种考核会议，或者为考核会议提供各种评价你的或者你评价的那些材料，你白天干活干不完是免不了的，结果SM下班了，你的直属领导也下班了，而你还得把白天落下的活在晚上给补完。这种情况下，开发团队乐意实施绩效考核吗？

（2）在绩效目标和敏捷项目团队的目标方面，作者提出了采用看板的方式存放OKR的目标，将OKR的目标经常作为标语一样出现在被评价员工的视野之中（P56），这其实就引出了一个比较关键的问题。绩效目标本身，到底是对所有员工都是公开的，还是仅仅对员工及其上级（包括上上级）及HR开放？

因为被考核员工的绩效大多是通过不断地商议跟其直属上级制定的，如果这个目标公开给其他人，那么一定会造成大家互相攀比绩效的问题。他职级跟我差不多，为啥定的OKR比我低很多，原因是什么？那我是不是也该制定下跟他差不多的目标?这样下去，所有员工的OKR没准会被拉低到最低OKR目标人员的水平，导致公司或部门的整体OKR无法达到目标。（最短木桶原理）

就我个人的经验来看，一般绩效都是跟年薪挂钩的，而很多公司的年薪都是保密的。我20万年薪，他30万年薪，做的事情差不多，但是是因为我的议价能力不如他，或者我并不是老板的熟人，导致我的薪资水平如此低廉。而绩效本身又是跟薪酬的绩效部分挂钩的。如果绩效的目标确定的不好，对我个人而言，就是巨大的利益损失。这样下去，OKR本身也会变成一个虚假的数字。并不能反映我所能达到的实际能力和水平。我宁可露拙也要保护自己的利益。因为本来拿钱少，那我就少做点事情吧。。。

（3）在敏捷绩效的实施过程中，作者在文中强调了对OKR工具的使用（P56），比如市场上的OCR管理工具，或者大公司自己开发的绩效管理工具。但是，上面（P91）也提到，管理人员拥有对员工定性指标的最终确定权力。那么不可避免地，在绩效考核系统，就要求有自动调整的部分（笔者在绩效考核的项目需求研讨时，也遇到过需要常常允许手工调整考核结果这样的需求）。当然，从系统而言，允许手工调整是一个系统灵活性设计的一个特性，但是对于绩效考核本身而言，这样的内容越多，说明考核的水分可能就越大。因为决定绩效考核结果的，也许就是你的直属领导心里的那杆秤。或者是最高领导给HR设置的人力资源指标。领导想给你发绩效的时候，你做的再烂（比如曾经的项目导致系统崩溃过），我也给你调整到高分。如果我不想给你发绩效的时候，你的沟通能力，客户反馈等等指标，就都是差的。即便你代码写得再好也没用。你还愿意在这里呆着吗？赶紧走吧。。。

（4）从书中敏捷团队最常用的OKR方法可以看出，O需要反复迭代后才能确认的（是不是要为O的制定搞个Sprint？），KR确实可以随时变的（P70~P71）。这样就导致了自己的关键结果可能处于不断地变换之中，一旦觉得这个可能达不到了，那就改成另外一个。这样的做法感觉跟敏捷有点背道而驰的意思。外界环境变化了，为啥O不能变？敏捷宣言的价值观之一是什么？——响应变化高于遵循计划。结果你说O确定了就执行吧。这还是遵循计划，仅仅是实现计划的路径发生了变化。所以，书中多次提到的”对于敏捷而言，唯一不变的是变化“，是否就不生效了？因为还有一个唯一不变的，就是O。

（5）所以就以上几点来看，我个人感觉，敏捷绩效考核可能存在巨大的陷阱，按照著名敏捷教练Ethan Huang的说法，敏捷团队可能就不应该搞敏捷绩效。如果绩效考核的目的是达成战略目标，以及激励员工（P2）。如果我们实现了这些目标，还需要敏捷绩效考核干嘛呢？（不过这些话都是黄老师说的）

其实我个人还有其他好几个角度想说，但是到吃饭时间了。我也不能无限制地写读书笔记而不学习其他东西。还有任务要完成，否则，我怕今年年底我拿不到绩效。

就这样交差吧！如果有机会，我还可以再补充几点意见。但是，还是希望大家好好看看管姐姐的书，顺便多看看泥石流的直播。毕竟看书，是我们生活的一大乐趣。

（全文完，谢谢阅读）