【7天玩转研发协同实战营】学习笔记--Day02

★首先给大家附上本次的课程大纲

★讲师风采

★Day02：敏捷项目管理

课程目录：

• HE2E计划和跟踪以及迭代开发阶段

• 产品故事列表和迭代故事列表

      ==》按照优先级排序的用来指导团队进行故事交付的计划工具

• Kanban方法

      ==》通过可视化寻找改进点并驱动团队持续交付的有效方法

• Scrum框架

      ==》带领团队进入持续改进的管理框架

一、Kanban方法

1.看板中文意思带来的误解

*看板的英文是“Kanban”，与汉语拼音一样。看板的概念源自日本，其日文注音恰巧也是“Kanban”。在日文中它既可协作汉字--“看板”，也可以协作假名--“ かんばん”。

--写作“看板”时其意义接近“可视化的板”；

--写作“かんばん”时意义更接近于“信号卡”。

*精益制造看板中的看板首先指的是“信号卡”。

--大家顾名思义会把看板理解为“可视化的板”，而忽略其更本质的意义，这是看板方法在国内被普遍误解的一个重要原因。

--“可视化的板”指的是“看板”方法中所使用的物理板或者电子板。

--“看板”的正确意思是“信号卡”所代表的一系列方法

2.丰田生产系统（TPS）中的“信号卡”

“信号卡”的概念源自精益制造，最早出现于丰田生产系统（Toyota Production System，缩写TPS）

其目标是：

--最高的质量

--最高的成本

--最小的前置时间

丰田汽车生产制造过程：

TPS中的信号卡运作机制：

拉动式生产方式的收益：

精益制造体系通过看板形成拉动系统，带来控制库存、加速流通、灵活响应和促进改善等好处，最终让用户价值顺畅高质量地流动。

 思考1：信号板是否适合于软件产品开发？

• 软件产品的制造过程==精益制造领域的产品制造？

      --前提1：“信号板”的工作是建立在每个交付件均可以使用“预定义”流程生产

      --前提2：每个环节的生产工人不是在“创造”而是在“制造”，他们不是“知识工作者”

      --前提3：生产制造过程中的组件/产品是可见的，软件开发中的组件/产品是不可见的

思考2：拉动式生产是否能解决软件产品开发中的问题？

我们从精益制造看板中借鉴的是“拉动式生产”！

3.产品开发中的看板方法

2006年在DonReinertsen的启发和鼓励下，David J.Anderson最早在软件开发中借鉴和应用看板时间，并总结成为完整的方法体系--“看板方法”。

4.建立和运作看板的5个实践

   建立看板的3个实践：

   1）可视化价值流动

    可视化价值流动是看板方法中最基础的实践，它涉及可视化用户价值、价值的流动过程，以及价值流动过程中的问题和瓶颈等方面。

    >用户价值：产品开发的目标是交付用户价值，工作也应该从用户的视角来组织。图中每一个蓝色的卡片代表一个用户的价值，典型的是一个可验证、可交付的用户需求。

    >用户价值端到端的流动过程：所谓端到端是指价值提出到价值交付的整个过程。它通常由顺序的环节构成，这其中既包括工作环节，也包括等待环节--图中灰色阴影的列。用户价值流经这些列，直至交付给用户；

    >问题和瓶颈：问题是指那些阻碍用户价值流动的因素，如需求不明确、技术障碍、外部依赖等；瓶颈指价值流动不畅的环节，工作在瓶颈处积压形成长队列。

    华为云看板实例：

   2）显式化流程规则

     显式化流程规则是指明确价值流转和团队协作的规则并达成共识。显式化的流程规则是团队协作的依据，更是团队改进的基线。

    >流转规则：在什么条件下卡片可以进入下一环节。

    >分类规则：何种类型的工作使用何种颜色的卡片，进入哪条泳道，采用什么样的优先级

    >工作节奏：团队以怎样的节奏接受新的工作，怎样的节奏更新看板，怎样的节奏对外发布。

   3）控制在制品数量

     控制在制品数量让环节内并行工作减少，单个工作项的完成加等待时间缩短，工作项从进入看板系统到完成交付的时间随之缩短。因此，控制在制品数量加速了用户价值的流动，对产品开发的敏捷性至关重要。

    >在制品：是指特定环节内所有的工作项--包括进行中的和等待中的。

    红色的数字是在制品数目的限制，环节内在制品数目小于这个数字时，可以从上一环节拉入新的工作，否则不允许拉入新的工作。

    看板方法通过限制在制品形成虚拟看板拉动机制，它加速了用户价值的流动，并暴露瓶颈和问题。

    >测试环节的在制品数量达到了上限，再拉入新工作就被禁止了，团队应该聚焦于完成已经开始的工作，即时处理出现的问题。

    >如果测试工作长时间受阻成为瓶颈，它更会影响到上游环节--在这里是开发环节，让其完成的工作无法进入测试，也很快达到在制品上限。这让瓶颈和问题更充分暴露，激发团队协作解决瓶颈问题，让流动顺畅起来再开始新的工作。

    华为云看板实例：

   运作看板的2个实践：

   1）管理工作流动

    管理工作流是为了让用户价值顺畅和高质量地流动，它包含三个分项实践，分别对应着用户价值的输入、中间过程和输出。

    >就绪队列填充活动：就绪队列是看板系统的输入环节和价值流动的源头，管理好就绪队列的填充对价值的顺畅流动和质量非常重要。

    >看板站会：站会是管理价值流动过程的活动，一个典型的看板站会发生在每个工作日、同一时间、同一地点（看板墙前），团队成员从右至左走读看板墙上的卡片，重点关注价值流动过程中问题和阻碍，处理这些问题或提出跟踪方案。

    >发布评审：发布评审是需求发布前的计划活动，决定上线或发布哪些需求以及相关发布策略等。发布评审是一个可选的活动，如在持续交付的模式下，它很可能被例行机制所替代。

   2）建立反馈、持续改进

   略

二、Scrum框架

1.Scrum团队管理框架

1）Scrum团队模型（3个角色）

2）Scrum过程模型（5个活动+1个合约）

三、动手实验-项目管理

说明：实验还是围绕“凤凰商城”门店网络查询相关功能来展开持续改进的过程。