关于创业，你需要知道什么?
创业是件实际操作要比理论知识重要得多的事情，需要亲自体验。创业者的活法千奇百怪，死法也不尽相同。所以，不要想象着自己看了一些创业成功经验、失败教训的分享和思考，就好像拿到了游戏通关的秘籍，从此在征途中无往不利。这是因为每次创业，都是截然不同的体验。“人不能两次踏进同一条河流”，一支团队的背景。成员的生活经历、心智、人脉、公司所处的市场机遇、竞争关系等都是无法复制的。不要轻信“大师”们“我的成功可以复制”的成功学。
但是，有些思考还是可以借鉴的。
团队
选择合伙人
选择合伙人和选择婚姻的另一半一样，千万马虎不得。如果一场婚姻中，妻子总会不定期查岗，或者丈夫时不时查账，那必然长久不了。绝对的信任是这类关系的基石。很多书籍文章都建议合伙人从熟人下手，这不无道理。但自己必须弄清楚，双方是真熟悉还是假熟悉？自己是否真的愿意把接下来的几年毫无保留地托付给对方？
合伙人要能够互补，这是老生常谈，就不展开了。我只想再次强调一点：公司可以民主，人人都可以参政议政，但只能有一个主心骨、一个最终决策者（民主的“独裁者”）。
选择技术合伙人（成为技术合伙人）
现下人人都是产品经理，人人都是CEO，在北京，随便走进一家咖啡馆，都充满了“改变世界”的想法，就差找到一个技术合伙人把它变成现实了。所以，对创业者来说，选择一个合适的技术合伙人，对技术专家而言，如何成为技术合伙人便成了一个重要的议题，在这里着重展开一下。
我觉得，要做（或者找）一个合适的技术合伙人，要重点关注这些能力：
开发产品的能力； 组建团队的能力； 领导团队的能力； 自我驱动的能力。
开发产品的能力
初创公司人少钱少（相对的），除非你是成功的连续创业者或者行业里某个领域的翘楚，VC拿着银子求着你创业（这在2014年至2015年还真不少见）。大部分团队在拿到第一笔融资前，往往需要有个产品的原型，而这个重任主要会落在技术合伙人的身上。此外，在创业的初期，开发的任务很多，没人能顶上来的时候，技术合伙人必须顶着。
所以，技术合伙人在初期的产品开发上能够做下面这些事情。
（1）定义产品架构，做好能够为未来留有一定余地的技术选型。留有余地有两层意思：在实现层面，你要确保选用的技术能够在合适的时间内招到人；在技术层面，技术选型能够满足未来的增长。
（2）挽起裤腿，撸开袖子上阵写代码。架构再优美也总得有人把它落地，如果技术团队就几杆枪，就不需要只会发号施令的“领导”。
（3）全栈开发。后端抗过来了，抗前端，前端搞定了做运维，一定要可攻可御：缺人的地方，就是技术合伙人体现价值的地方。拿CISSP（Certified Information Security System Professional，信息安全系统专业认证）认证中的一句话形容技术合伙人的技术能力最恰当不过“A mile wide, an inch deep”（1英里宽，1英寸深）。你需要能够把各种技术捏合起来，什么都“略懂一些”，需要的时候再钻研进去。
组建团队的能力
产品开发和组建技术团队将会是技术合伙人初期的主要职责。现在互联网行业火热得一塌糊涂，让本就艰难的创业公司在招人上痛苦不堪。招人，尤其是招程序员，不光是HR的事情，更是技术合伙人必须亲力亲为的一件大事。所以技术合伙人需要有广阔丰富的人脉。单这一点，就决定了大多数优秀但是比较宅，喜欢跟机器打交道胜过跟人打交道的程序员，可能并不适合做技术合伙人。
怎么打造丰富的技术人脉？坦白地说，我自己也在摸索。我自己觉得有这么几点。
（1）要不断强化自己各方面的能力，让别人信服。
（2）愿意真心真意地帮助别人。
（3）有困难的时候愿意寻求别人的帮助。
可能有人会不太理解。第一点是攒口碑，第二点是攒人品，这都好理解，为什么需要第三点呢？很多人，尤其是程序员不太愿意寻求不那么熟悉的朋友的帮助，总觉得这样欠着人情不好。其实这是多虑了。请求别人帮忙，是建立更深层次的关系的基础，如果只靠前两点，你只能徘徊在自己的影响圈，而很难拓展到关注圈。
在招聘上，内部推荐往往是最靠谱的。有了丰富的人脉，你就有组建团队的潜在资源和能力。很多初创公司在发展的过程中遭遇瓶颈，往往卡在人的因素上。
在招人的时候，要尽量招那种有一些人脉的程序员，这样，公司在飞速发展的过程中会有更多的机会找到更多合适的人。
领导团队的能力
有些团队能招来人，但是留不下人。技术人才对初创团队来说是笔宝贵的财富，辛辛苦苦挖来的人如果轻而易举地流失，那么，问题就很严重了：这既会影响在岗同事的信心，又会给未来招聘蒙上阴影。当然，留人是个很大的话题，跟公司的发展状况、薪资水平等其他因素关系很大。抛开那些客观因素，这里主要说技术合伙人的主观作用，这也跟领导力有关。
留人要从新员工入职的第一天做起。一个热烈的欢迎邮件，布置整齐、带点小惊喜的办公桌；你在团队里召开的时间很短，但很热情、发自内心的迎新会，会让新人感受到额外的活力。在一家公司第一天上班是件新奇的、意义非凡的事情，千万不要把它平庸化。有的公司新人来了之后，同事各忙各的，没人管他，老板姗姗来迟，寒暄了一两句就钻进会议室里一天都见不着影，自己一个人呆呆地坐了一天，都不知道该干点啥好：公司招聘的时候各种画“大饼”，员工第一天到来抱着为公司尽心尽力的热情，结果被泼了一大盆冷水，透心凉，甚至打退堂鼓。
程序员的大脑是闲不住的，作为一个技术合伙人，千万别给他自怨自艾的机会。热情的迎新之后，一定要有个一系列的新员工入职培训（new hire orientation）或者集训（bootcamp）。要让新人迅速掌握下面这些事情。
（1）公司的历史、文化、团队成员、组织结构（最好是CEO在当天中午大家一起参与的迎新午餐中进行）。
（2）公司产品的历史、现状、未来的方向（任意创始人均可进行此项宣讲）。
（3）公司产品的技术架构、方案的选型、产品的路线图、技术上的优势和挑战（由技术合伙人负责描述）。
（4）公司产品开发流程、各种内部工具的使用和熟悉（由技术合伙人或团队成员负责描述）。
（5）产品中几个重要组件的详细介绍，这要因新人的能力而异。比如，你用了NoSQL数据库，新人没这方面经验，那就详细讲讲产品使用NoSQL的技术细节（由技术合伙人或团队成员负责描述）。
（6）产品本身代码主线流程的白板演示和代码走查（由技术合伙人或团队成员负责描述）。
这个新员工培训有两个作用：一是让新人迅速融入团队，尽快上手；二是让新人感受到公司对自己的重视。
接下来的日子里，要对新人的代码额外关注，尽量头一个月多对其代码走读，指点其在设计思路上，代码实现上可以优化的地方。这对新人融入公司的开发体系很有帮助。
之后就是对工作中涌现出来的好的苗子着力培养，让其不断承担更重要的工作，同时也尝试培养其别的方面的能力。这些人在团队扩张的时候，就是很好的技术管理者的人选。
此外，在日常工作中，无论团队多忙，都要匀出时间来做团队内的技术分享。一支8个人的技术团队，如果每周分享一次，一个人要两个月才能轮到一次做分享，这时间足够去钻研一些有意思的技术，然后分享给团队了。技术分享会既能保持团队在技术上的战斗力，还能锻炼每个人的表达能力、演讲能力，也是一条在正常工作之外发现好苗子的途径。
如果这些都能做到，那么领导技术团队的能力也就具备了一大半。至少，大家在技术上会信服你，在感情上会感激你为他们的成长所做的努力。其他的，就是一些管理的能力，不在本书中展开。
自我驱动的能力
要做好一个技术合伙人，还要有自我驱动力，能够主动思考问题，主动学习必要的技能，让自己一直保持在技术前沿。技术的发展日新月异，今天你的杀手锏可能明日就被别人颠覆。
招募团队
合伙人敲定，接下来团队的组建和扩张是每个创业者都会遇到的坎。创始人必须放下身段，想方设法拉到合适的人入伙。想想人家刘皇叔，三顾茅庐才请到***，自己还有什么可顾虑的呢？用尽一切方法网罗你认为是团队最需要的人。这是个大前提。
当然，这里有两个问题：
（1）如何避免团队规模过度膨胀？
（2）如何保证招到的是合适的人才？
第一个问题在前文中已经提到，就是要“创业初期，在团队现有人手做下去感觉到很难的时候才考虑扩充人手，同时，要招有潜质的多面手”。这个度要靠自己把握。
第二个问题很难有个明确的答案，笼统的回答是尽可能招和自己气质匹配的，感觉一起工作起来很愉快的人。创业团队就那么些人，基本上一天中的大部分时间都在一起。按照快乐的团队工作高效理论，和团队越融合的人，越有化学反应的人，生产率越高。所以，不管是招聘什么样的角色：工程师也好，产品经理也好，HR也好，要让对方尽量多花时间跟整个团队或者大多数团队成员见面，然后听取团队的意见，了解他们的切身体会。如果团队中有不少人对新人的加入有合情合理的顾虑，那么，宁可错过一个人才，也不要留下隐患。我曾经参与面试一个工程经理，面试时感觉对方能力、为人各方面都不错，和其他候选人相比更符合我个人的标准。团队里却对他有一些不同的声音。有个同事是这么描述自身的感受：他表现得太好了，感觉有些圆滑（原话是slick）——他的语言是精心准备的，挑那些你愿意听的说给你听。虽然他的技术能力不错，管理的履历也还可以，但总觉得心里有点不那么舒服。这个评论引起了我的共鸣，面试过程中我确实也有这种感觉，只不过我不想依赖自己的直觉，将其压下去了而已。尽管这种顾虑或者感觉也许并不那么精确，但不录用的风险要比录用的风险小得多。
如果认可了“创始人应该用尽一切方法网罗你认为是团队最需要的人”这个大前提，那么，对应的行为准则就是：花费足够的时间和经历去打造自己的相关人脉。
对于一名CEO来说，需要扩展的人脉是最多的，包括但不限于投资人、产品经理、设计师、工程师、产品运营、会计师、律师等。这个名单包括任何可能对公司产生影响的人。
对于一名CTO来说，前文已经提到：必须至少扩展自己在技术圈的影响力和人脉，再具体些，就是：产品交付的每一个环节，你都有资源找到相应的人，这里面包含潜在能为你全职工作的伙伴，能给你提供建议的技术顾问，当然还包含外包团队。初创团队找人是最艰难的，尤其是技术人才。理工出身的人务实得很，难以被别人的理想而召唤。而他们往往处在卖方市场，市面上喊着“下一个Google”的团队多了去了，没有一定的影响力或者私人关系，想收拢他们，难！
其他的可以依此类推。
按照分管的部门的不同，创始人需要始终给自己的头上悬着一支达摩克利斯之剑：如果团队中的任意一名重要角色离任，自己能否以最快的速度找到继任者，从而保证公司或者产品的正常运转？
建立自我提高的团队
创业者大体上都是那种能够自我激励，自我学习的人，按此气质找来的团队成员也八九不离十。创业的过程是个团队从A点走向X点的过程，中间会经历各种跌宕起伏。在这个过程中，起先的目标也许会变化（参见Twitter的发展史或者Docker团队的历程），市场会变化，产品会变化，甚至工程中用到的技能栈都会发生变化，这一切都需要团队在变化中不断适应，不断提高。
方向/市场
市场区隔
一个产品总需要首先立足于其涵盖的目标市场里的某个细分市场。关于“目标市场”或“细分市场”的主题，但凡创业相关的书籍都会着重强调，我就不赘述了。同样是做旅游，细分市场可以按地域分（欧洲、北美、国内等），按服务人群分（学生、白领、富裕阶层等），按服务形态分（团队游、精品小团游、自助游、私人定制等）……创业者需要选择自己最有把握，同时又最具突破意义的细分市场，而不是铺开了多线作战。如果你是个猎人：你想同时抓三只兔子，还是咬定一只兔子全力追逐？
创业初期选定的细分市场某种意义上是个“滩头阵地”。选择滩头阵地需要考虑下面这些问题。
（1）它是否是个战略要地（赢下了这个市场，对赢得其他细分市场有没有帮助）？
（2）它是否与创始团队的目标、价值观和创业激情一致？团队是否愿意为之付出几年的心血？
（3）在这个细分市场上，用户/客户是否有足够的意愿和金钱来购买你的产品/服务？
（4）团队是否有足够的能力完成满足于这个市场的产品？
（5）它是否有一定的准入门槛，而你们恰巧满足这一准入门槛？
这绝非一个完整的列表，只是在撰写这本书的时候最先浮现在我脑海中的几条——我仅仅以此为例，抛砖引玉，促成更多的思考。创业不是高考，把所有参考书目通读一遍，融会贯通，便能博取功名，甚至高中状元。
这里简单讲讲第一条和最后一条。
什么是“战略要地”？山海关之于多尔衮铁骑，潼关之于安禄山叛军，媒体圈之于知乎，常青藤名校之于创业初期的Facebook。
什么事“准入门槛”？细分市场自身的护城河。智能硬件有硬件设计、物料选择、生产等一系列准入门槛。就拿物料选择来说，同样是内存芯片，各个厂家有什么优缺点，芯片在不同的频率上工作有什么问题（特性），等等，自己的产品如何能利用某种优势避开某方面的劣势，从而达到性价比最优。
一旦撬开并占据了一个细分市场，有没有可能设置更高的准入门槛（并且让用户知晓，形成深刻的印象），从而使后来者无计可施？例如，早期Google标榜的搜索结果数量和搜索速度。
市场容量
市场容量（Total Addressable Market，TAM）是一个产品的用户数量，以及产品在每用户每年获得的收益。
如果说你要做一款连接商界精英的交友软件——因为你发现，商界精英有很强的意愿扩展自己的专属圈子，在更广阔的人脉中拓展自己的业务。为此，你决定为有名校MBA背景的商业人群开启服务，这是你选择的细分市场。从各种媒体和资料中，你了解到，全球顶尖的50所商科学院，近五年共计为市场贡献了10万名活跃在各条战线的MBA学生（Stanford GSB 2016年度招有410名学员，以此为基准估计的）。如果你的软件的增值服务每月收取9.9美元，一年下来是119美元，那你的产品在这个细分市场上的直接市场容量是1190万美元。
间接市场容量和选择的细分市场息息相关。“顶尖商科学院的MBA”是个广告商非常喜爱的特定人群，这并不是说MBA这一身份更加吸金，而是产品所具备的精准的身份识别。间接市场容量在创业初期是个玄幻的东西，可以被吹得天花乱坠，当然也可以被尽情嘲笑，但它是产品的想象空间。
搞清楚产品的市场容量有助于对自己产品所服务的市场有一个容量上的大致概念，进而理清产品和用户的关系，同时让自己和团队更好地了解自己在做什么，以及做这件事情的意义所在。更清醒地认识到自己做事的意义，对于免费或者近于的互联网产品而言，尤为重要。
关于市场区隔和市场容量，还有用户建模（persona），同样有太多的理论知识，这里就不一一道来，对某个主题感兴趣的读者可以阅读相关的商科书籍。创业是个严谨又感性的混杂过程，有时需要一点教条，有时需要一些天马行空。这方面，途客圈犯下的错（也许是很多创业者都会犯的错）是我们都太缺乏理论知识了，以至于过于依赖天马行空的直觉、臆测，以及个人的喜好。
产品之外的技术工具箱
一般而言，创业者对在技术上如何打造自己的产品都驾轻就熟，所欠的只是时间、人力和不断迭代。然而，做一家公司，打造一个产品，并非掌握产品相关的技术就足够了。产品之外，还有很多和技术沾边的事情需要考量。
（1）公司内部都需要什么信息系统来促进团队的交流与协作？
使用什么邮箱系统？ 使用什么交流工具？ 知识如何管理？ 内部/外部会议/日程如何管理？
（2）产品的软件生命周期如何进行管理？
产品原型采用什么工具？ 开发采用什么工具？ 代码如何管理？各种衍生资源如何管理？ 项目如何管理？产品路线图如何管理？ 配置如何管理？ bug如何追踪？ code review采用什么工具？ 如何集成？如何持续集成？ 产品如何部署？如何发布？如何进行蓝绿部署？
（3）资金（以及收入和支出）如何管理？
使用什么财务软件（这个一般税务会有规定）？ 使用什么报税系统？ 员工如何报销（使用什么报销系统）？ 使用什么支付工具获取收入？管理销售？
（4）客户关系如何维护？
使用什么工具在产品内部维护客户关系？ 使用什么工具记录和获取潜在客户？
（5）整个公司的内部IT系统如何保证安全（重要数据不丢失、不泄露、不被恶意篡改）？
使用什么身份管理系统？ 使用什么备份工具？ 使用什么加密技术/工具保护敏感数据？
这是一个随着公司发展，需要不断完善的列表。我并未对每个细分的问题给出答案，原因在于，我不想让自己的偏好影响到读者，互联网相关的技术发展日新月异，当你读到这本书的时候，很多技术/软件也许都要被淘汰了。
创业者需要在此基础上构建自己的列表，并选取（或者构造）最合适的工具，让整个团队能够心无旁骛地围绕着产品运转。团队只有几个人的时候，工具的效果并不明显，也并不需要这里列出的绝大多数工具，同时在维护工具可用上所花的时间可能还会成为一种无谓的损耗，但当团队十几人甚至更多时，使用工具在工作效率上的差异就能显现出来。虽说工具选择对与错，并不能直接改变产品的前途或者命运，但没选好，会大大损害团队运作的效率。
这里列举两个使用场景，加深大家的理解和影响。
场景1：新员工（工程师）入职
小明今天到TC公司报到。HR将他领到工位后，笔记本电脑、两个显示器、键盘、触摸板等一应俱全。笔记本中已经使用Ansible预置了开发部署所有的一切工具、dotfiles（Unix用户的各种配置文件）、AWS密钥，各个服务器访问的私钥，从Stash（一个源代码管理工具）中签出的产品代码，甚至包括了可以用于本地测试的虚拟机（vagrant box）。笔记本旁边的便签上，记录着小明的域账号（所有内部系统使用同一个账号）和VPN账号的一次性密码。其中，VPN账号，是和小明手机上的Google Authenticator（谷歌身份验证器）配合使用的。关于Google Authenticator的安装和激活，入职前，TC公司的内部系统已经自动给小明发了教程邮件告诉他如何一步步完成。这样，不在办公室的时间里，小明依旧可以在通过VPN连接到公司的系统，畅行无阻地提交代码，查看Jenkins状态，以及线上测试。
场景2：日常开发
设计师小红完成了最新一批图标的设计，验收提交后，Jenkins自动开始了构建的任务。新的图标被构建进字体文件，图标库的文档也被重新构建。字体文件被上传至内部的Artifactory，文档被更新至使用jykell生成的文档中心。
小红用HipChat给小明发了一条消息，告知新的字体文件已经就绪。小明在打开文档链接的同时，在shell下运行了一个预置的脚本把新的字体的artifacts取至自己硬盘上的指定的地方。他在代码中创建了一个新的分支，照着文档对代码做了一些更新，然后在stash里提交了一个pull request。小华给他评审的时候，Jenkins没有闲着，已经对代码跑完了所有的测试。阅读完更改，小华决定批准这个pull request。由于满足了Jenkins构建成功和有至少一个approver的两个条件，小明可以merge这个pull request。merge后，为此创建的分支被删除，同时Jenkins开始做开发系统的构建——这是由一个Ansible脚本做的自动构建，生成了一个包含新版本代码和资源的Docker，并将其添加到Artifactory。随后，Ansible脚本登录到线上的测试服务器，pull下来新版本的Docker，停止老版本的运行，把新版本运行起来。随后，一封包含有代码提交注释的邮件发给了整个产品团队。
流程
创业者大多在大公司工作过，厌恶了各种繁文缛节和官僚主义的人。因此，在创业的过程中，他们往往把对繁杂流程的厌恶感情带了过来，矫枉过正，甚至干脆避免一切流程。流程不是万能的，更不是万恶之源，恰到好处的流程能够让工作更顺畅。
什么是流程？流程是工作过程中的各种最佳实践的规范化，书面化和形式化。一个公司，只有建立了属于自己的一整套工作流程，才称得上是一个专业的公司，否则充其量是乌合之众。上文中举的两个应用场景，其实就是流程重要性的最佳诠释。工具是死的，唯有流程将其串联起来才能变得灵活。在我看来，一个创业公司，至少需要下面这些流程。
（1）产品开发流程：包括产品定义、市场定义、需求定义、用户定义、用户访谈、商业开发等流程。
（2）设计流程：交互设计和验证、平面设计和验证等流程。
（3）研发流程：设计、编码、代码评审、测试、部署等流程。
（4）人员管理流程：招聘、晋升、淘汰、休假、团建等流程。
（5）财务管理流程：出差、报销、软件购买、固定资产购置等流程。
看到这里，有人可能认为，一个创业公司，怎么也搞这么多繁文缛节，连休假都要定个流程？休假这件事在大公司，可能是个几页A4纸的流程，一般还会有个系统去管理，可能还需要层层审批。但创业公司不用这么麻烦，最简单的制度和流程是：“除国家法定节假日外，正式员工能享受15个工作日带薪年假。超过三个工作日的休假提前两周，小于3个工作日的休假提前一天邮件通知主管，并且主管同意即可。”
当然，创业公司也会有很多复杂得多的流程，如构建和部署。对于复杂的，人工执行起来容易出错的流程，最好把复杂的逻辑固化在工具中，主体由系统去完成。如今的软件系统越来越复杂，动不动要和数十个服务打交道，一次完整的手工部署得花上一到几个小时才能完成，这时，就需要工具+脚本的组合。
和很多人的印象也许正好相反，好的流程不是限制员工的行为，而是激发员工做正确的行为。比如说有的创业公司除了给员工配齐各种必备的正版软件外，还规定：凡工作需要使用的软件，一律要购买授权。员工可直接购买并报销。
在工作的过程中，需要依赖员工不断引入新的流程。比如说办线下活动的流程，第一次办，大家没有经验（当然，外部经验还是有的），摸着石头过河；第二次、第三次办，就应该把之前的经验教训总结下来，形成流程，并不断完善。
内容简介
本书适合对互联网创业感兴趣的读者，打算创业或者正在创业的读者，包括但不限于大学生和各科技公司的技术人员、产品人员、运营人员，以及有创业梦想的人。
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