看板三个原则？五个特性？六个实践？

首先我们来认识一下Kanbaneros：

他们将穿***来提出问题，甚至挑战我们，并从你的角度提出实际中的困惑。

如果我们介绍的是另外一种流程，比如Scrum、极限编程、Rational统一软件开发过程，将会是完全不同的风格。因为我们将集中精力介绍新流程如何工作、该做什么、不该做什么、迭代周期多长、产品负责人（Product Owner）的任务，等等。

看板与他们完全不同，它根本没有事先规定那么多内容。它更像是个“元流程”，可以适用于你现在使用的任何流程。这真是太棒了，因为这意味着你可以不用改变任何东西而直接基于自己现状开始使用看板进行改进。是的，不需要新的流程，不需要新的角色，更不需要恼人的组织架构重组。

看板方法，看板，看板系统？

如果你仔细阅读可能会发现，我们使用小写字母k表示看板（kanban）。然而看板社区正在蓬勃发展并进行持续优化，所以一些定义的表述会发生很多变化。我们先就目前的知识情况对他们做一下诠释。

看板方法（Kanban，大写K）——一种在组织中创建渐进变革的方法，由大卫·安德森（David Anderson）创立并完成著作《看板方法：科技企业渐进变革成功之道》（Blue Hole Press, 2010, http://amzn.com/B008H1APT0）。

看板（有时小写字母k，有时大写字母K）——有时指的是一种可视化流程管理系统，用以描述生产什么。何时生产以及生产多少，有时指的是实际的视觉信号。

看板系统——用以跟踪在制品的系统。举个例子来说，一面看板墙加上信号卡和工作中遵循的规则就是一个看板系统。

理论上来说，这些概念都具有不同的含义，但在实践中，人们在社区里面往往会不加区分地使用这些术语。通常情况下，当人们提到“使用看板”时，是指使用某种看板系统来管理和优化看板（信号卡）以取得渐进的改善。在本书中，当我们提到“看板”时，也是这个意思。

与日本的关联

你应该知道，仅仅知道看板这个词相关的知识，就可以让你的朋友对你的日语知识刮目相看。看板这个词是两个日语词组合在一起得到的：kan在日语中是可视的意思，ban是卡片的意思，组合在一起就是“可视化卡”或者“信号卡”的意思。

看板这个概念源于丰田，在丰田生产系统（TPS）中，看板的发明解决了准时制生产方式（just-in-time）的调度问题。当西方研究人员研究丰田生产系统时，他们把它称之为精益生产系统，后来称之为精益制造和精益思想a。看板源于丰田生产系统和精益生产，这就是为什么你会发现在本书中和其他同类的看板书籍中，有很多地方引用了上述概念。

aJohn F. Krafcik, “Triumph of the lean production system,” Sloan Management Review 30, no. 1 (1988): 41–52. James P.Womack, Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World (Scribner, 1990, http://amzn.com/B001D1SRRS).

虽然看板没有规定很多具体的规则或做法，你还是可以通过使用看板进行大幅改进。这是怎么做到的呢？看板的核心是几条原则，这几条原则可以指导你使用看板进行改进。下面让我们来仔细看看这几条原则。

1　看板原则

看板基于三个简单的原则：

在Kanbaneros团队的案例中，我们是从可视化他们的工作开始的。通过创建代表工作项的即时贴，并在一个可视化的工作流白板上跟踪每个工作项的当前状态，就可以很容易地实现可视化。这是一个很棒的方式，可以帮你了解你的工作，反思你的工作是如何运作的①，并开始发现在工作流程中的改进机会。

对于我们辅导的很多团队，可视化能立刻产生巨大的影响。仅仅把之前隐藏的很多信息可视化，就可以帮你解决很多问题。

可视化还有其他方面的影响，因为你也可以开始针对工作项制定隐含的规则。比如，每个人可能都觉得他们知道你是如何处理一个特性需求的，然而通过将工作流在白板上按列展示出来，整个团队对实际的过程就一目了然了。通过这样的做法，你对于工作的处理规则一旦有所不同，就变得非常明显。这可能引发一场讨论，用来澄清工作的规则，而且你可以轻易地将这些规则记录在可视化白板上，以便所有团队成员按照同样的方式工作。

我们将通过Kanbaneros团队的案例进行一个便士传递游戏，这个游戏说明了限制在制品的原理。简而言之，这个原则就是针对你能够同时进行的工作项人为地设置限制。这样做最明显的好处就是同时处理较少的工作项，使得每项工作更快地完成。

因为其他一些微妙的原因，限制在制品也是很重要的。通过设置在制品限额，你将在工作流中创造些许紧张。这本身是个好事情，因为它能暴露系统中的问题，或者是Kanbaneros案例中的“未曾意识到的改善机会”。

限制在制品将把改进的机会呈现在表面。通过工作流观察，流动可能迟滞（即时贴在白板上的移动非常缓慢），可能积压（在某列中有很多即时贴），也可能完全停止（工作项一直等待）。这些都可以作为你改进整个系统的指标。你用于解决这些问题的做法，取决于是否带来了改善。

如果你想进行改进，就应该知道目标是什么。而这恰恰是看板最后一个原则发挥作用之处：管理工作流使之快速且毫无中断地流动起来。

这只是整个流程持续优化之旅的开始，而且你将永无完成的一天，这听起来是个坏消息。工作流程总是能找到改进点，因为流程中总是存在某个瓶颈会拖延你的工作②。庆幸的是，这些问题在白板上很容易显现出来。不仅如此，往往越严重的问题越早暴露，而且一旦解决掉，工作的流动就会明显改进。

对于Kanbaneros团队，我们看到白板上很多即时贴停在了“等待运维发布”这一列。你可能会说他们早就知道了这一点，但现在他们面前不断有数据出现，要求他们采取行动。

• 他们也简单讨论了bug，因为bug的处理和正常工作的处理流程是不同的。可以说，bug和其他工作是不同类型的工作，因此针对bug也许应该给予更高优先级。

• Kanbaneros团队设置了相应的限制，以便让工作顺畅地流动起来。例如，他们放置4个工作项在队列中等待验收以便Cesar和Beth不必每天跑过来好几次。相应的，当他们来到开发团队时，等待他们完成的工作数量也是相对合理的。

• 促使工作快速流动起来，这听起来并不困难，对吧？所以你现在需要做的就是努力做到这一点。

你可以做很多事情来达到这个要求。当基于这一原则开展工作时，你能够从精益思想中找到灵感来消除过程中的浪费以便工作能够顺畅流动起来。你也可以浏览一下约束理论③，并尝试识别、拓宽和缓解系统中的瓶颈。从敏捷软件开发运动中产生的实践可以帮助你提升协作和质量，从而改进系统的流动。到底选择哪条路改进你的系统完全取决于你。最重要的一点是当你的工作向你发出改进信号时，你要响应并改善它。

在实际中，你会发现这三个原则是互相关联的。例如，为了取得工作的快速流动，你设置了限制，并且把它可视化在白板上。

通过可视化的工作流，限制在制品并重点关注工作的流动，你就建立了易于发现改进机会的机制。

在发掘改进机会的时候，你很快就会跨越团队的工作范围。为了获得更快的流动，你需要和其他团队或者周围的其他职能角色以不同的方式进行交互协作。第一步就是将这些团队或者前后关联的职能角色加入到你的看板中。或者，你也许可以为部门的每个团队都建立一个白板，然后将所有团队的状态聚合起来。

这可能就是一场变革的开始，最终会渐进地影响整个公司。很快你就会发现自己在向其他人讲授看板，并且参与到整个组织级的变革管理中。

三个原则？我以为是五个特性抑或是六个实践？

看板作为一种方法论应用到软件业务中的时间还比较短。看板社区是一个充满活力的社区，人们不断发现新的东西并应用于实践之中。这一点很棒，而且非常符合精益原则和持续改进思想。

本文介绍的三个基本原则是看板的基础。近期，大卫.安德森和其他人将这三个基本原则扩展为五个特性，后来又扩展为六大实践。这六大实践现在被称为看板的核心实践。a下面对这六大实践进行简单介绍。

（1）可视化——如前所述。

（2）限制在制品——如前所述。

（3）管理流动——如前所述。

（4）显式化流程规则——通过明确的规则，就可以开始对整个流程展开讨论，而且这种讨论是基于客观的数据而不是假想、感觉或是传闻。

（5）建立反馈环路——这个实践关注的是从你的流程中获得的反馈。例如，运营回顾就是对流程本身的回顾。

（6）协作式改进、试验中演进（使用模型和科学方法）——这个实践鼓励人们使用模型（如约束理论或者精益思想）来推动整个团队持续改进。

这就是在我们之前介绍过的三个基本原则之上又新加的三个实践。需要提醒的是，这同样适用于看板方法，即研发运营组织的渐进变革之道。而且，后面的三个实践在看板方法中是非常重要的。

你可能已经注意到，采用了一种务实的方法来介绍看板，而且后加的三个实践对三个基本原则的扩展非常适用。

• 显式化流程规则——显式化流程规则和工作可视化是一脉相承的。虽然把明确的规则公开写在白板上很重要，但这往往不是最重要的，反而是针对于即将落实到位的规则展开讨论并达成一致才是最重要的。虽然将规则明确出来是很棒的，但我们认为这本身就是工作可视化原则的一部分。

• 建立反馈环路——对于我们而言，这是管理流动基本原则的一部分。为了促进工作流动，反馈环路是必要的，所以应该在需要的地方建立反馈环路。

• 协作式改进、试验中演进（使用模型和科学方法）——我们完全同意这一实践的重要性。这一观念深植于看板所基于的精益原理之中，以至于我们觉得这并非看板本身的原则，而是看板发源的环境和生态。 后来，事情变得更加复杂了，因为大卫·安德森使用“原则”这一概念来描述如下内容。

  从现状开始。 追求增量和渐进的改变。 初始时，尊重现有的角色、职责和头衔。 最近，又加入了第四条“原则”。

  发挥组织中的各级领导力。

在我们实践看板的那个年代，我们谈论的看板原则现如今已变成了实践。这些实践从三个扩展到五个，后来是六个，而且重新定义了“原则”，并加入了新的“原则”。我们预测关于这些实践的讨论不会结束，但从这里开始，你就能够理解为什么我们谈论的是三个原则（可视化，限制在制品和管理流动），而其他人却在谈论五个实践或是六个实践。

a参见http://mng.bz/EkgB。

2　马上开始

如同Kanbaneros团队一样，你也能马上开始，因为看板本质上是轻量的。实际上，我们为什么不从现在开始呢？

使用看板并不费事，你可以轻易基于现状开始使用看板。你只需要开始关注如何将工作完成，注意是在其他新工作开始前将它彻底完成。建立你和团队的座右铭：停止启动，聚焦完成。这是一个限制在制品的简单方式，但非常有效。

如果你想要一个具体且实际的例子，你可以做一个练习，比如一个类似于我们在第一章中和Kanbaneros团队进行的练习。下面的简短描述可以帮你展开这个练习。

（1）从工作可视化开始。我们让Kanbaneros团队为每一个工作项创建一个即时贴，并贴在白板上。

（2）在白板上绘制工作流程。比较简单的方式是为工作流程的每个阶段在白板上创建一列。将处于不同阶段的即时贴移动到正确的列中。在这个时候，Kanbaneros团队谈论了很多有关工作如何进行的话题，这对于大家增加时整个流程的理解是有益的。但在看到整个流程如何运作之前，请不要急着去优化工作流程。在这个练习之后，你的白板可能如下图所示：

教练的忠告

确保和整个团队一起绘制白板。不要让单独一个人绘制，如果你是一个外部教练，特别注意不要自己一个人单干，因为这将严重影响整个团队的接受度。相信我们，这个错误我们犯过多次。

一个让整个团队参与这个练习的简单方法，是当你在白板上绘制的时候，把笔递给其他人让大家一起参与。

（3）用一些工作项来演练一下，看看它们如何流经工作流，是否与你的工作方式相吻合，需要的话可以改变工作流。在Kanbaneros我们没有时间来进行这一步骤，但是我们认为这是一个很好的实践。它可以快速告诉你是否设计了正确的工作流。记住，这一步只是跟踪和如实反映你是如何工作的。

（4）决定在制品限制——作为一个团队，同一时间可以并行多少个工作项。我们在这一步花了很长时间来帮助Kanbaneros，但是也别想的太多了。更好的方法是，先设定一个值，在需要的时候再改进。例如，从每个人两个工作项开始（例子中是6个），每个队列平均分配。

（5）作为补充方法，你可以创建一些头像——代表你们自己的图片，把它们贴在正在工作的事情上。这会让你更简单地看到工作进展，知道如果有对某个工作项的问题应该找谁。

这样你就有了一个简单的白板来进行工作改进。即使很简单，这个工具也可以帮你发现问题并且一小步一小步地持续改进。

3　小结

看板是一种基于简单且有效的理念发展出的软件开发方法。它的目标是促进工作在整个价值链中快速流动，从最初的想法或概念到服务客户的生产系统。这个工具之所以能做到这一点是因为如下几个简单有效的原则：可视化工作和规则，限制在制品的数量，促进工作快速流动。

这些工具能引导你持续不断地改进工作流程，从而使得工作更快更顺畅地流动起来。这将是一场永无止境的探索之旅，每一天你和你的团队都能取得改进。

现在你的看板已经建立起来并投入运行。当工作取得进展，就可以把对应的即时粘贴在白板上进行移动。请好好关注影响工作流动的问题。一旦问题出现，停下来并讨论如何解决，这就是改进的机会。请好好处理它们，不要浪费这些机会。

①参见JohnSeddon的Freedom from Command and Control : A Better Way to Make the Work Work (Vanguard Consulting Ltd,http://amzn.Com/0954618300)。

②好吧，当有一天只要你能够想出来，软件（或解决方案）就能立刻实现的时候，就不会再有瓶颈了。但在可预见的未来这并不会成真。

③参见http://en.wikipedia.org/wiki/Theory-of-constraints，阅读关于约束理论（TOC）的相关内容。

本文节选自《看板实战》

内容简介

看板方法既是移动互联时代引领组织变革和改进团队开发过程的强大武器，也是平稳地落实精益和敏捷开发实践的首选工具。本书是带领读者进入看板世界的当然之选，它既提供了完备的理论体系，又有大量来源于实践的操作细节的支持。每一个新概念的引入，都会辅以简单易懂的实践，是一本名副其实的实战书籍。

全书共分为三个部分。第一部分，作者以一个虚构的软件团队实施看板方法的历程为线索，介绍了看板方法的概貌——主要实践，为什么选择这些实践及带来的收益；第二部分则全面细致地介绍了看板方法的原则、实践及其背后的原理，如可视化方法，为什么要及如何限制在制品数量，如何有效管理工作流动等；第三部分是看板的高级实践，如基于看板的计划和估算，精益度量和持续改进等，并用专门的一章探讨了看板方法本身的不足之处，以及如何弥补。

不管对于看板的初学者还是具备一定知识的看板实践者，本书都提供了有益的理论和实践指导。

本文转载自异步社区

原文链接：https://www.epubit.com/articleDetails?id=NC7E3EF913F800001A937112F10801B07