信任 - 责任模型

信任 - 责任模型很有意思，也许有些发人深省又很耐人寻味，可以用来帮助研究领导、过程、个人和团队各个角色如何建立一个高效的企业文化，专注于创造出可量化的商业价值。在这种 2 × 2 的模型中，我们的目标是带领团队提升到右上象限。

顺便说一下，我有时也在琢磨，如果理想状态在 2 ×2 矩阵里是左下象限又如何？也许我们从来没有想过以此为目标。

根据外面的评估报告，我们可以知道自己在什么位置，希望向什么方向移动。在开始讨论行动方案之前，我们想分享我们观察得到的一些现象。

左上部分（失败象限）和右下部分（冲突象限）对团队和个人而言，

不是长期可持续的。如果冲突经常出现，人们自然会考虑其他出路，对所有权丧失信心，离开团队或企业，或者被要求离开团队或企业。如果没有所有权的状态持续下去，团队的产出会减少，人们会寻求机会取得更多所有权，或者大家都被解雇，自谋职业。

大多数企业在命令与控制的象限里解决问题和保持组织稳定。我们知道命令与控制式方法已经有效使用多年。鉴于其历史悠久，有些人会认为命令和控制不失为可行的方案之一。虽然这种方法普遍使用并且已经证明有效，但是它似乎不是最优化的企业运营模型。

在理想的命令与控制环境下，员工的任务是把小零件摆放到准确的位置，永远重复这个动作。我们告诉员工如何开展工作，希望他们不进行任何思考，只需要把小零件放到正确的位置。但是现在的市场变化太快，竞争激烈，我们要求员工做的工作远远不只限于摆放小零件。我们要求员工想方设法改进整个过程，我们要求员工凡事都能问个为什么，例如，我们甚至不需要那个小零件。但是命令与控制式方法不鼓励（最好的情况）或严重抑制（最坏的情况）独立思考。环境越富有挑战，命令与控制式管理会越强调局部优化。

过去几十年的历史中，有无数个与众不同的公司，他们处于右上象限，取得了令人惊喜的成就。这些公司包括 W. L. 戈尔公司（戈尔·特克斯产品的制造商，他们有高效的产品和部门）和塞姆勒公司（有特立独行的 CEO 里卡多 • 塞姆勒）。在快速变化的环境和市场上，命令与控制的基本思想体制（领导和自动决策过程知道大大小小的事情，做出大多数的决定）已跟不上这种快速的变化。我们需要沿对角线从命令与控制迁移到活力与创新。换句话说，为了达到最优业绩，我们必须增加信任并帮助团队取得所有权。

我们将从 TO 模型中的不同位置开始，探讨如何从其他地方移到活

力与创新象限。

走出失败象限

失败状态是由领导的高信任度和团队的低责任心造成的。领导认为团队会做正确的事情。但由于不知道什么是正确的事情或者并不关心找出正确的事情并采取行动，因此团队的行为都是各行其是。有些领导（很有可能是经理或者我们不妨称他们为是掌握所有权的人）并没有从企业的角度介入，或者没有与团队很好地交流。团队不知道“为什么”和“做什么”或者团队不相信目标，认为没法达到目标。这些管理人员以为团队知道需要做什么事情并采取行动。管理人员放弃自己的职责，他们与团队间产生了真空。团队对结果不负责任，所以真空继续存在。领导不能只是过于轻信团队而撒手不管，他需要帮助团队取得所有权。在第 5 章中，我们会为领导介绍用于改进所有权关系的工具。

我们认为，从失败到冲突的转变实属罕见。领导从放任自流转向全权管理，与此同时团队突然开始接管所有权并对结果负责，这是不可能发生的，余下的只有两种可能。我们希望管理者变成领导，帮助团队取得所有权，确认团队理解企业、团队、项目的“为什么”和“做什么”，所有一切都在领导信任的大环境中。另一个可能的移动是少见的：团队自己领悟工作的“为什么”和“做什么”的问题，主动接手了所有权。大多数团队都曾经放弃过所有权或者根本没有获得过所有权，这样做是有原因的。领导需要知道它是怎么发生的或者为什么问题还存在。他们可能曾经有过命令与控制式领导，或者这个领导每天都在改优先级，导致团队最后不得不放弃。

几年前，我们帮助了一个处于失败状态的团队。他们的产品管理比较弱，在产品目标上没有方向。他们竭尽全力，但觉得自己对产品的销售和成功没有所有权。他们做了上级领导要他们做的事，由于领导的指示也不太多，所以他们就按照自己的想法干。第一次见面时，我们对他们的做法提出了质疑。他们的回答多少流露出牺牲者的态度：“这些事情不归我们管，如果公司想要更好的结果，就得告诉我们要做什么。”我们引入一些工具来帮助他们看到用户的视角和需要，工具包括目标一致性（Purpose Alignment）、商业价值模型（the Business Value Model）、四大问题（the Four Questions）以及广告牌测试（the Billboard Test）等（第 5 章提供了所有的工具）。我们帮助他们从客户的角度理解“为什么”，我们要求他们在产品和工作中使用这些工具。此后，团队的热情高涨。团队成员开始考虑客户的生活状况，思考产品如何改变客户的生活。他们开始分析产品的特点、功能以及项目计划，看哪些特点将提供最大的商业价值，所有这一切行动都是自发的，没有得到上级领导的任何指示。过一段时间之后，他们的产品改进了，销售也上去了。销售团队直接和他们协作影响产品设计。同时，正式的数据报告也出来了，产品比以前好多了。在这个例子中，团队是转变的主导者。在其他情况下，只有领导才可以指导团队“做什么”和“为什么做”。

从失败到活力与创新的过程中还有另一种情况，为了先到达 TO 模型中比较稳定的状态，领导会加大控制力度。等一下，明白刚才那句话吗？为了带领团队移到信任与所有权位置，你也许需要减弱团队的所有权，强制实行更严格的控制。对，如果现在的状态趋向于失败，那么当务之急就是维稳。

你也许已经发现，先治乱而后才能完成其他任务。为此，也许要做项目细节审查（查看增加控制的表格），也许要实施一些过程（查看增加控制的表格）。没有强制，混乱局面会继续下去，至少也不会很快平息下来，使你可以开始推进敏捷文化。没有改进，达到活力与创新状态势必任重道远。团队逐渐成熟并对结果有责任心之后，可以减少控制。为了强调这个方法的重要性，我想和大家简单分享一段自己的亲身经历。我当时在一家公司的非 IT 职位工作了 3 个月。尽管我曾经在多个 IT 领导岗位上工作过，但说什么也不愿意搞 IT，也不指望有这样的机会。但是随着公司进入萨班斯·奥克斯利法案 (SOX) 初级审计过程，缺少足够的 IT 控制已变成满足 SOX 审计标准的明显障碍。这样的上市公司如果，不能通过 SOX 审计，就意味着死刑。CFO 和会计来到我的办公室，要求我帮助团队处理这次危机并且请求我出任 CIO，确保 6 个月后进行的正式 SOX 审计不会出现任何问题。CFO 和会计的担忧是合理的，因为 IT 团队在初审中已经失败了。

我用了几天的时间评估 IT 状态，发现 IT 团队处在失败象限。前任 IT 负责人兼管 IT 事务，但在遵循 SOX 标准方面，基本放弃了领导团队的职责。他对IT控制效率一无所知，所以直接把该项目推给他的下属。如何做这个项目，下属从他那里没有得到过任何建议。他们对自己的操作过程全权负责，但并不清楚达到 SOX 标准是什么概念，他们不明白需要做什么。结果什么事情都没有做。SOX 初审失败后，我以为团队会召集会议，找出问题，讨论和商定解决办法，最后再一一落实。事实上，审计失败似乎让 IT 组里的每一个人都感到迷惑和失落。

在我看来，在这么短的时间里完成这么大的项目，最大的危险是，面临现在这个不稳定的局面，我们必须马上有进展。我非常渴望立即增加团队的所有权，把全部团队和项目提升到右上象限。但是对什么事情拥有所有权呢？团队并不清楚拥有所有权意味着什么。要想达到团队拥有所有权这个目标，我首先要加大控制，比起前任 CIO，我需要深入项目和团队。怎么做呢？我分别约见每一个人，让他们展示他们的工作过程。然后我们一起比较他们的过程与IT最佳实践的基本标准。我解释说，我们需要将他们自己的过程改成最佳过程。有一个情况，他们使用独到的方法将产品从测试环境设置到生产环境。我要求他们使用基于 ITIL 标准的过程。在做这件事情时，我要求他们不要想得太多，完全按照最佳实践做就好。我承诺这样做不但可以确保满足 SOX 的标准，而且还可以使他们生活得更好。按照最佳实践方法做就可以把剩下的时间留给生活。在当时，我需要他们遵守我所实施的控制。我想，为了让他们的新老板高兴，他们可以实现最佳实践，我们也正好可以通过 SOX 审计。但为了取得这个进展，我们暂时增加了领导的控制力度，把团队移向最重要的对角线附近。

走出冲突象限

“这太不可思议了！”珍妮（Jenny）曾经是公司高级主管，领导着一个 1300 人的产品团队，她的老板刚刚让她看了他为珍妮写的全年目标。珍妮提交的目标被老板否定了，所有与领导有关的目标被去掉，加入一个衡量项目的扩展列表，要求她每个星期都要汇报。她被当成任务的管理者，而不是产品部门的领导，领导的责任是设计和实现部门的发展策略。老板的新目标没有为创新、新想法的产生和持续改进留下空间。用于收集项目衡量细节的时间将减少珍妮团队的开发时间。珍妮当时处在冲突象限。老板要她解释她是如何工作的，而珍妮感到对自己公司的大目标负有责任。她怎样解决这个冲突？如果老板坚持干预珍妮的所有权，可能会迫使她离开公司，使公司失去一个有能力的领导。珍妮尽全力解决冲突，解释她的背景理由，指出最佳实践，强调老板应该把重点放在策略需求上而让她来负责结果，但是老板很坚持，要求他们必须按照他的方式做。最终，珍妮选择避免矛盾，离开了公司。

你可以离开冲突状态，但需要做更细致的工作。当团队觉察到拥有所有权而领导却试图采取行动来控制团队时，就会产生冲突。团队能够自觉改变几乎不可能，领导必须改变。如果团队对错误的事情负责，领导就可以介入“为什么”和“做什么”这样的微观管理。但是领导需要迅速引导团队建立信任文化，如果冲突仍然在持续，不仅团队的所有权会受到影响，而且冲突也会明显升级，迫使人们离开。

我曾经遇到过一位在充满抱怨的环境中工作的领导。一旦出错，公司总裁就要求有人承担责任。这种抱怨环境产生了许多负面的影响，最严重的损失可能是再也没有人愿意冒险和做实验。人们更担心把事情做错而不是把事情做好。领导希望走出命令与控制（有时伴有冲突）的状态，至少尽快改变抱怨文化，但是他自己无法做到。为了把团队移到右上象限，他担负着团队所犯的错误和失策，当公司总裁寻找替罪羊时，他主动承担责任。领导这样做的目的是把团队提升到活力与创新的状态，他的努力很有成效。为了实现这个目的，需要和公司中其他部门（特别是公司总裁）建立信誉。显然，如果领导承担了团队的任何错误，就需要确保团队的错误少之又少。他花了大量难以想象的时间建立相互信任的文化，帮助团队取得所有权，努力改进团队的业绩。他的做法非常有效，甚至公司总裁也开始重新思考自己对失败的本能反应，放弃寻找替罪羊。

当团队处在冲突象限时，会缺少什么？领导和过程对团队的信任以及领导对团队的宽松控制。为了把团队从冲突转变为活力与创新，领导应该开始建立信任文化（第 4 章提供了这样的工具），逐步放开对团队的控制，开始轻松一点或者为他们抵挡来自其他方面的压力。

许多公司都有大量管理与控制过程，这些过程让人感到对个人和团队完全缺乏信任，包括员工评审过程、状况报告以及购买申请过程。

“你在做什么呢？”我们问一个大公司的领导，该公司年收入4亿美元。

“我要买 3999 美元的东西，得填写 8 张购物单。”

“为什么不能只填写一张呢？”

“我只能批准 499 美元。每个价值 500 或更多美元的采购单必须经过包括总裁在内的多层批准。批准的过程相当长。可是我需要这个设备，越快越好。”

“就 500 美元啊？但你负责的可是每年 1.2 亿的预算计划！”

“那又怎样？！规定就是规定。于是我们掌握了技巧，把大单订购拆成许多 499 美元的小单。”

这让我们很担忧，于是约见公司总裁丹（Dan）。

“丹，”我们开始了交谈，“为什么你的部门经理只能有最多 499

美元的批准限额？” “采购这部分曾经很混乱。我采取行动之后才得以有效控制。如果我本人审批任何 500 美元或更多，会浪费很多资金。”

丹给我们看了他电子邮箱里大量积压的采购订单，它们都在等着他的审批。

“看到这些订单时，是否了解这些订单背后的原因？”我们问。

“有时我是知道的，其他情况下则是给提交申请的经理打电话，让他解释。”

“你用多少时间阅读和批准那些订单？

“我通常留到星期五下午统一处理，趁此机会处理完积压下来的申请，”丹回答，“这样，审批购买申请不会打扰我一周的工作。”

“有多少申请被你驳回过？” 他想了一下说：“没有。”

“为什么？如果你批准所有的申请，是否还会阅读和审查它们？”

“哦，”他又想了一下，“如果我审阅每一个申请，人们就只会申请他们急需的东西。”

“你为什么不雇一个你可以信任其判断力的人？”

我的问题有些尖锐，所以他停顿了好长时间之后才说：“你说得有道理。我实际上是不信任他们，没有我的审查，他们会做出错误的决定。”

“你信任你的经理吗？有没有一个人，不包括你自己，是你可以信任的？”

公司总裁改变了他的规定。他把部门的预算和目标放权给下属，让他们自己管理预算之内的购买。值得称道的是，他不仅改变了管理方式，还改变了团队领导方式，他开始把重点放在公司的方向策略上，减少了审批购买申请的时间。

正如这个例子所说明的，增加信任和减少控制完全取决于领导，不论控制是来自领导本人或是来自领导设置或掌控的过程。所以，如果团队从冲突变到活力与创新的状态，领导就正是那个不可缺少的关键人物。应该承认，即使领导是诚实正直的，团队文化的转变也须假以时日，逐步取得成效。即使是领导的一次小的负面表现，也会损及这种努力，一旦团队认定领导和公司不可信任，需要很长一段时间才能重新建立信任关系。

一旦有了公开、公正、诚信，就会形成一种自动维护的企业文化。它产生的热情和能量是对全体团队成员的回报，使其能够最大限度地交付商业价值。

用一分钟时间想一想企业的工作过程，有多少过程表明对员工缺乏信任？

走出命令与控制象限

如前所述，命令与控制是一种典型的模型，领导（或过程）做决定，

所有人都得遵守。如果这个状态是稳定、占主导地位的，就不会达到最佳工作效率。随着市场和环境的快速变化，其危害会变本加厉。而众所周知的是，今天的市场变化速度一直在攀升。

从 TO 模型可以看出明显的解决办法，增加信任和责任（图 3.2）。听起来不错，但有一个挑战，主要是因为团队已经接受和适应了命令与控制。如果想沿着对角线上移，领导和团队就都要改变现有的做法。

图3.2   沿对角线向上移

毫无疑问，这要求人们的行为发生改变，如我们所知，行为改变是很痛苦的。有抵触情绪的人对变化表现出难以想象的抗拒。在改变行为和文化时，其不确定性难以想象的。我们不知道把所有权移交给他人后会有什么反应，我们不知道人们对增长的信任度有什么回应，我们不知道人们是拥抱变化还是反对变化。换句话说，我们在与有抵触情绪的人打交道时，随时都有意想不到的不确定性。什么是对待不确定性的最好办法？答案是使用迭代方法！

使用 TO 模型，我们希望将团队和企业移向右上方。为此，我们建议分步骤进行，每步完成后稍作停顿，以便于学习和适应。

哪些有效？哪些没有效？为了取得信任和所有权，下一步怎么调整?

例如，移出命令与控制状态要求团队开始取得所有权，确保团队按照自己的承诺完成交付。兑现一系列承诺并开始得到其他人的信任，一旦团队展示出他们说到做到的能力，很多有见识的命令与控制式领导就会看出价值，就会给予团队更多的信任，最终移向右上方。团队从领导那儿得到信任，接手更多所有权，实际控制也由领导转向由团队自主实施。过程在每个步骤后再一次加强，因为每一次团队所有权的增加都带来好的结果，所以领导对团队的信任也增加了。这个循环的关键部分是恪守承诺完成交付。如果一个团队取得所有权，但承诺的不是可实现的目标，循环就会被打破，实际反而会减弱信任。

有些领导更确信命令与控制式方法，不会有任何变化。团队如果

试图取得所有权，会遇到领导的阻力，从而引发冲突。在这种情况下，团队必须采取更积极主动的步骤做好向上管理的工作（第 8 章将介绍解决障碍墙的工具）。向上管理指的是我们采取行动，管理上级的期望值及其行为。如果团队面对的是喜欢事必躬亲的领导，可以借助于某些方法为团队保留一些空间和自由度 ，应对命令与控制式管理风格的压力。

相应的，领导必须停止对细枝末节的小事给出具体指导，多关注“做什么”和“如何做”之类的大问题。这对领导和团队而言，是一个信仰的改变。从领导的角度，部分原因是由于你身处领导岗位，曾经做过很多决定，现在需要放弃成功和升迁的经验之谈。

团队必须寻求和取得更多所有权并负起更多责任。团队成员应该独立寻找他们能够和应该拥有的所有权。这意味着他们要询问和获得足够的知识来理解自己的工作目的。如果领导不愿意交出所有权，就会进入冲突状态。现在假设不是那种情况，领导建立起了信任，团队取得了所有权。这样就会产生一个理想化但并不多见的循环：由于领导对团队的信任增加，所以有更好的团队和更好的业绩，团队的所有权帮助领导履行其真正的领导职责，使其有时间和精力设立部门方向和愿景，不再忙于鸡毛蒜皮的琐事。

请注意，对于每一个人（包括领导、团队、领导的领导和团队的合作伙伴等），这种变化都是一片未知的水域。因此，我们这本书强调工具的作用，它们不仅帮助领导和团队发生转变，还可以帮助现有企业文化发生演变。信任与责任文化与命令与控制文化大不相同。

“未知的水域”，这个描述相当准确。来自这片水域的有毒物质加上不确定的天气，所有这一切都给我们带来了挑战和障碍。