无法抗拒的地心引力

现在是面对现实的时候了。现实真的很“骨感”，在过去几十年，全球发生了巨大的变化，而且速度越来越快。首先，计算机技术一如既往，然后戈尔（Al Gore）发明互联网，世界开始链接在一起。结果是全球一体化，全球化意味着任何人在任何地方都可能影响到商业和商业规则。全球化和不断增长的技术创新组合，使得我们这个世界变得更有活力，竞争性更强，许多事情更加不确定。

是的，我们对确定性孜孜以求。许多传统管理流程都致力于维稳，从财务分析到项目管理，不一而举。但是在迅速变化和不确定性与日俱增的时代，现有的管理规程还管用吗？或者说这些规程产生的只是一种确定性幻象？最近一家大型跨国公司的 CIO（首席信息执行官）邀请我们帮助他和他的团队使用迭代方法，现有资本预算过程要求五年的可预见性计划范围。CIO 如此解释道：“我们必须为每一个主要项目建立五年的资金流动保护。在使用迭代方法后，我们不知道如何做这件事。我们试过不同的办法但还没有得到任何大家都认可的结果。”

“让谁认可呢？”我们问。

“CFO 和资金预算流程。在一个项目通过审批之前，我们需要定义该项目五年的成本和利润。但是使用迭代方法后，我们不知道最后产品会是什么样，除非我们通过项目的审批。在批准之前，我们可以提供基本的特点和功能，但是它们在项目过程中会有变化。如果变化了，资金流动也会有相应的变化。” 一位总监抱怨道：“我们没法做。没有精确的资金流动数，上级就不会批准项目，但是只有项目批准后我们做足大量的迭代，才能得到资金流动数据。”

多么有意思的困境。CFO 要求五年资金流动数据，以便公司决定 IT 项目的 NPV（净现值）。但是使用迭代方法后，IT 项目的最后结果也许与最初计划的稍有不同（可能会有很多不同），如此这般，五年资金流动预测至少有一部分会变得不准确。理想情况下，使用这些方法可以改进项目的净现值，项目团队根据客户反馈做出调整，把重点放在能够产生最大价值的功能上。但这不是问题的关键。真正的问题是 CFO 和公司需要明确知道今后五年时间里什么产品功能要交付给客户，会产生哪些影响。CIO 及其下属要解决使用迭代方法时的预测准确性。

我们提出了不同的观点和方法。我们问：“你最近一次提交五年资金流动预测并被证明是准确的，是在什么时候？”

团队成员想了一会儿，互相看了看。最后，一位勇敢的员工说：“不知道，我们从来没有见过。”

“有人见过吗？ CFO 或他的下属是否做过项目完成后的分析，看一下五年资金流动预测是否准确？”

“我确定没有，至少没有人向我们要过这样的数据，但他们需要这些数据来做评估。”

“如果是这样，使用迭代方法与 CFO 的流程有什么关系呢？我不想太严肃或者太轻率。但在五年资金流动预测中使用的数据是否真的重要？我们认为，由于从来没有人见过，所以你们可以随心所欲地添加任何数据。另外，为什么要这样做呢？”

这次谈话使 CIO 感到深感不安。他和他的下属花大量时间调整估算值以便为资本预算流程做一个好看的数字。这个流程是公司的关键管理方式之一。但是它真的有用吗？对公司是否有实际帮助？更糟糕的是，如果从来没有人做跟踪检查，做假岂不是很容易（为了提高项目的净现值而故意增加资金流动预测值）？

认识到这些我们讲给 CIO 及其下属听的挑战之后，我们开始研究解决办法。

我们不是说估算和预算流程都不正确。可是，一个有用的流程需要考虑到未来的不确定性。我担心的是基本不可能设想未来一年后市场的变化，更何况五年？回顾技术在过去一年中发生的变化，过去五年。五年前提出一个项目时，你是否知道数据分析学未来的走向？移动设备。还有社交网站？一年前提出一个项目时，有多确定（要考虑技术和市场竞争），公司的重点在过去一年是否发生了变化？新的员工和领导提出了什么新想法和新流程？我们不是说计划过程没有用。计划非常有用。计划过程可以使我们分清楚哪些将要发生变化并为可能的变化做好准备。我们要说的是，计划过程需要考虑到不确定性总是存在的。与其计划无变化，不如接受不确定性并把它纳入计划之中。事实上，如果承认严酷的现实（没有一成不变的）事情，就要把这种观点带到高层级的企业敏捷过程和领导层面。

这是一个慎重但尚未完全得以解决的概念：通过拥抱不确定性，我们可以改进结果。这可能做得到吗？让我们一起讨论一下细节。

认了吧，现实总是不确定的

实际上，我们不可能知道未来。几年以前，我的一个儿子有一个小学科学项目是跟踪当地天气预报的准确性。每天早上，我们打开天气预报，记录预报所说的最高温度和最低温度以及当天的天气状况，记录今后三天和五天的预报。然后我们记录那些天的实际温度和天气状况。如果预报的温度和实际的温度在三度之内，如果预报的天气状况和实际的天气状况在一级之内，我们就认为天气预报是准确的。例如，如果天气预报预测是晴天而实际天气是部分多云，天气预报就是准确的。但是，如果实际天气是多云，则说明天气预报是错误的。

我们做了整整一个月的实验。你也许想到了，在这段时间里当天的天气预报大致准确。如同我们期望的，准确率达到 70%。三天的天气预报不是太好，大约 50%。五天的天气预报是最差的，刚过 30%。

现在，我们的社会已整体投入许多资源，力求改进和提升我们预报天气的能力。我们在日常生活和社会中根据天气预报而做出种种决定。我们有很多先进而精密复杂的系统用于跟踪天气，预测未来的天气。尽管投资很大，但是当天的天气预报在近 30% 的时间里还是错误的。开玩笑吧？近 30% 的时间都不准确吗？那么预测未来 18 小时的预报呢？三天的预报准确吗？既然都有气象卫星可以看到未来三天中慢慢逼近的事情，为什么我们还有 50% 的错误呢？我承认，气象是很难预测的，有许多变量需要考虑。但是我们的商业环境也是极其难以预测的。客户会在今天做出采购或是不采购的决定吗？分配到最关键项目上的宝贵资源会不会遇到大问题？我们依赖的技术是否成熟可靠？在做出关键性决定的过程中万一有人改变主意了呢？

一个严峻的现实是，我们淹没在模糊和不确定之中。至少应该接受这个现实。再好一点，是接受现实并随机应变。如果回避模糊性问题，就很有可能屡错屡犯。

凡事都要考虑模糊性

在审批、计划和工作的过程中，都要考虑到模糊性。解决模糊性的

强大工具之一是使用迭代方法。敏捷软件开发就是这种迭代方法的例子。设立产品开发的阶段性关卡是另一个例子。使用这些方法意味着我们接受这样的概念：虽然不知道未来会发生什么，但是可以一步一步由远及近地了解未来，向客户和市场学习，且行且调整。我们制定总体计划，以这种方式定义目标和目的。但是我们会沿着目标的轨迹分小步前行，我们可以在每步之后暂停、获得反馈、学习分析、重新估计并调整方向。这可以减少产品、技术、市场及其他方面的错误，因为我们听取了反馈意见，学习并适应了新的变化。

且行且学习

学习是有价值的。如果我们在做计划时认为假设总是正确的，即从

A 点到 B 点没有很多条路可以选择，也表明我们假设在达到 B 点之前没有机会学习并对此采取相应的行动。在充满无数变量和变化的环境里，我们可以在工作过程中吸取重要的教训并做出改进。认同不确定性的存在，是认同学习的第一步。随着时间的推移，个人与企业不断学习和调整，取得成功的概率就会要高于失败的几率。

听起来没错，但是在寻求确定性的社会大环境中，领导和团队能够做些什么呢？我们发现，最好的起点是做实验，用更频繁的计划过程来做实验，看一看是否可以改进结果。采用迭代方法来做实验，看一看两次实验的不同。

减少每次实验的内容直到我们得到足够信息来判断是否有成功的趋势。

正视模糊性

在上高中时，我曾经做过物理实验，例如重量增加时测量弹簧拉长的规律。我写报告时，老师希望我们对测量中的误差进行估计，否则成绩很有可能不及格（F）。这是发生在高中的事情。同样，管理着大大

小小企业的行政领导和经理，在做决定的过程中也会不停地质问确定性。

下面这些问题听起来是不是很熟悉？

“多长时间可以交付？”

“我不是太清楚，因为我还没有看到细节，不过估计需要4到6个星期。”

“好吧，那就 4 个星期。” 或者：

“这笔投资预期会带来多少收入？”

“啊，我们不是太清楚，因为还没有任何客户反馈统计材料，但我猜大约是 1000 万，上下浮动 20%。”

“好吧，那就是承诺的 1200 万。” 或者：

（不久以前，我和 CFO 讨论公司如何做投资决定，我问公司是否要求在申请材料包括不确定情况和误差估计。）

“哦，没有。工程师和业务团队经常在他们的数字和日期上增减预留值。但我告诉他们去掉所有预留值，我们要激进的大胆承诺。”

这位 CFO 和其他领导需要意识到一点，这样做保证会导致团队设立较低的目标。如果不能坦诚面对不确定性，团队和个人肯定会调整他们的估值，给自己留一些余地。

建立一个企业文化，使团队能够把坦诚接受不确定性，是非常关键的。它关系到好的领导班子，关系到团队和个人都共同担当有效交付商业价值这一职责。

在实际情况中，正视不确定性的企业都有以下表现。

●   个人和团队充分分享信息。坦诚交流是团队的常态。

●   个人和团队能够面对实际情况采取最有效的行动，最后解决问题。

●   没有弄虚作假的现象。

●   问题可以公开讨论，力求找出最有效的解决办法，没有相互抱怨的现象。

●   不确定性的存在已经成为共识并被大家接受。

•    允许发现和讨论风险。只要大家都知道和理解，就可以冒险。领导的作用

高效能领导通过自己的表率作用建立起这样的环境，他们以公开和明显的方法正视不确定性和模糊性，并且鼓励下属团队也如此。

高效领导会做下面这些事情。

●   承认个人观点和事实之间的差异。许多讨论都变成争论是由于人们过于偏执，只相信自己的观点。

●   获得新的信息之后，能够接受、实践和改变自己的位置与观点。

这表明他们是在不断学习。

●   期待成功，接受教训，凡事不抱怨。

●   意识到计划只是对当前情况的反映，相信团队会全力以赴。项目的进展情况很有可能与计划不符，但不过于强求压缩计划。如果真的需要赶任务，会要求团队从实际出发设计一个最佳计划，并参加讨论和接受风险。

●   如果不可能，不会要求团队给出确切的数字和承诺。否则，团队会认为自己被愚弄并出于自我保护而为自己留足项目时间缓冲。

●   主动考虑风险。高效能领导承认自己不可能防范所有的风险，在合适的场合下他们会接受风险，如果预测的风险出现了，他们愿意出资重做。

●   为了协调不同部门之间的依赖性而需要确认时间或规模时，他们会力争找到替代解决办法，而不是要求隐瞒不确定性或提供虚假的信息。

请注意，即使领导完全接受不确定性，团队文化也仍然需要假以时日才能达到领导的要求。即使领导只有一次不合适的表现，也会造成不良的影响，迫使团队退回到玩心计、抖机灵的状态。

总之，他们总是会积极面对风险，驾驭模糊性和不确定性，提供有价值的竞争实力。

如果未来是不确定的（几乎肯定是不确定的），计划可以粗略一些但是要分步骤落实。

认真、坦诚地检查所有流程，找出哪些流程在条件不具备的情况下必须有非常确定的信息，这些流程很可能会浪费团队的时间和资源。

正视模糊性，要求进行深度的企业文化变革，要求从领导开始以身作则。