为什么目标很重要

高效能团队，这是我们热议、思考、谈论和梦寐以求的主题和目标。这样的团队是由目标明确、富有激情和乐于创新的许多个人组成的。但是他们的重点放在哪里？积极性调动起来之后要干什么？在什么地方创新？哪些责任？

考虑信任 - 责任模型，当团队和个人对产出结果有所有权而负有全部责任时，团队能达到最大效率。但是对什么样的结果呢？当然是和目标一致的结果。我们坚信（听上去很像教义），理解目标是成为高效率团队的必要条件之一。目标关乎工作动机（为什么）和工作内容（做什么）。一旦理解了目标并与它保持一致，即使做出几十个决定、几百个决定或几千个决定，都会自觉联想到项目的目标、产品的目标和企业的目标。如果目标不清楚或者根本就是错的，就很难使团队产生所有权意识或者在没有产生任何价值变化的活动上浪费“所有权”。对我们来说，目标代表着实际的业务需求，它与个人观点和所有权无关，它的重点是产生有意义的商业价值。

在将企业、团队和个人的状态转为信任 - 责任模型中的绿色状态（即活力与创新象限）时，领导的关键任务之一是与大家进行交流，向团队清楚地解释业务目的和目标，让团队负起交付成果的责任，他们有重点地管理团队以支持业务目标。这样的领导角色与传统的领导角色非常不同，传统的方式是把目标隐藏起来，指挥团队成员完成各种各样的任务，因为他们认为这些任务有利于实现业务目标。但是在敏捷、网络化和创新企业里，领导要确保大家都很清楚地理解目标，能够做出决定，高效取得预期结果。

我以前有个团队面临着繁重的项目积压工作，包括开发新的功能，改进已有的功能，实施敏捷方法，调动不同角色的人员（例如从业务分析师到质量保证人员），选择新的软件，实现系统。要他们完全理解这么多的项目是很困难的。哪些项目比其他项目更重要？哪些项目需要创新？哪些项目可以买现成的而不是自己做？没有这些信息，团队很难感受到自己对这些项目及其结果负有责任。搞定项目组合使团队忙得团团转，但是这种做法可以使团队全身心投入项目并创造出有意义的成果吗？在我当领导时，我知道进入高效率状态最好的和最快的方法是使团队理解每一个项目的目标。为此，我自己首先要搞清楚动机，我约见项目管理团队的同事，定义了一个三层结构的组织目标。针对我们的非赢利网络大学，有以下三大目标。

●   提高毕业率●●这是衡量学生成绩的主要指标。

●   提升管理性能●●我们希望更有效并随着学校的成长改进服务水平。

●   成为受欢迎的雇主●●我们希望我们的大学具有创新和诚信文化。

于是，我会见不同的项目团队，解释这些目标为什么关系着大学的未来。如果我们提高学生毕业率，连续的增长和成功就会有保证。如果我们改进操作最优化，就会高效率成长，更敏捷，而不是产生复杂无效的流程和实践（使我们沮丧而笨拙）。当然，如果我们大学成为最受欢迎的雇主，就总是可以吸引和留住合适的人才，使其更享受每一天的工作。有了这样的共识，我们便将项目组合中的每一个项目都映射到以上三个目标。

为什么我们会重做全部分析？因为重新建立起来的数据给我们提供的重要信息可以用来提高毕业率。为什么当时没有立项实现文档管理系统？为了提升管理性能，将目前手工流程这个瓶颈改为自动化处理。我们搞清楚了所有积压任务的动机，知道所有这些任务都是需要完成的。

我们的项目之一是外包网络管理。这是一个非常敏感的项目。网络管理团队成员感到这是砍掉他们工作的第一步，所以觉得这个项目没有他们的事儿，尽可能地延迟或阻碍项目的进展。但是有人问了一个非常好的问题（至少从我的角度看）：“为什么要做这个项目？”网络团队无法再支持更多项目，因为他们得花绝大部分时间做 1 层和 2 层的网络支持，即做最基本的操作，例如移动、增加和变更。这类工作层不依赖于其他项目的支持和他们的技能。我过去并没有解释清楚这个项目的重要性以及它如何帮助我们取得三个目标之一。于是，我重新调整思路，约见网络团队。我先解释这三个目标以及这些目标对我们现在和未来的影响。

“这个外包项目如何支持三个目标之中的任何一个？”我接着问。大家一片沉默。

我重新表述了我的问题，试着又问：“还有其他什么方法可以实现这些目标？”

还是没有人应答。

我有的是时间，可以等着他们的回答。最后，一个年轻的网络管理员开始说话了。

“如果我们减少花在基本监控和管理工作上的时间，就可以做网络升级。据我们所知，它会解决一些困扰我们很久的问题。我想它还可以提升运维效率。”

我在白板上写下这一条，继续等他们开口说话。

“有时，我们太忙了以至于没有时间回复一些基本的、重复性的任务要求，例如增加一个用户到网络中，此时用户无所事事，等着我们操作。如果有其他人可以在现场帮助做这些事情，则表明用户可以做事情更快，我们的运维效率会有改善，同时我们的工作环境也更好。”

有了这些建议和发言，人们的情绪调动起来了，很快开始讨论如何以最好的方式处理与外包公司之间的关系。团队完全掌控着项目的所有权，他们婉言请我退出讨论。后来他们宣布了他们的决定，这是他们自己酝酿得最成功的项目之一。

在这本书的后面，我们将介绍和描述用来确认目标的工具、动机（“为什么”）和内容（“做什么”）可以帮助团队取得所有权。我们用那些工具定义和推演企业创造的竞争优势。由此，任何个人和团队在企业的任何层级都可以为增加企业价值而努力。明确这一点之后，我们就开始进入信任 - 责任模型的绿***域。

信任 - 责任模型可以帮助我们清楚认识现状，设计不同的运维系统来改变结果。在这本书其他章里介绍的工具也可以用来加速这种转变。