信任与责任模型 

如果团队成员向领导提出一个问题，领导会简单告诉他做什么和怎样做吗？或者领导相信这名员工能够想出具体解决办法，这样是否更好？碰到紧急情况或者需要马上拿出解决办法，怎么办？领导还需要提供指导意见或者干脆自己立刻动手解决问题？另外，发展团队能力有哪些最好的途径？领导是不是得告诉每一个人具体应该怎么做？不可能。团队不进步，企业领跑当前市场从何说起？

为了理解信任与责任之间的关系，并同时帮助团队和领导评估其当前的状态和定义成功路线，我们设计了一个信任 - 责任 / 所有权模型，它清楚地展示了问题根源，可以帮助领导懂得自己怎么做才能使团队更高效以及为什么要这样做。

为了让本章余下内容中文字更一致，我们将用“领导”和“团队” 这两个说法。

“团队”是指实际工作以创造客户价值和商业价值的个人与组织。有时指一个人，但更多情况下是指一群彼此有合作的人。它不是一个企业的实体，而是一个特定意义的术语，它代表创造实际价值的每个人，甚至可以隶属于企业中的其他部门。

“领导”是指团队领导、部门经理、高级专业人员以及业务流程和工具。他们建立流程和工具来控制下属部门的活动。我们认为领导可以是任何个人或流程，会从组织方面对团队产生影响。例如费用报销系统，因为它实现的是企业管理者的期望。

在信任 - 责任 / 所有权模型中，我们探索两维变量之间的交叉关系：一是领导和企业流程对团队的信任程度；二是团队对项目和商业成功所负有的所有权和承诺程度。

图 2.1 提供了该模型的视觉化表示。

图2.1  信任-责任关系

纵轴显示领导或业务流程对团队或员工的信任程度。在这里，信任的反义词是控制。完全信任等于没有任何控制，而完全控制等于没有任何信任。

图中的曲线越高，表明领导或者业务流程对实际干活的团队信任度越高，允许团队和个人在需要的时候采取合理的行动并且对那些行动全权负责。

当领导（包括流程）的走向越来越接近于控制端，我们会观察到更多的管理跟踪、控制、审查和指导团队的具体工作方式。团队得花更多的时间写文本、汇报进程、申请许可，浪费掉大量宝贵的时间，因为团队本来可以用这些时间交付更多商业价值。

另外，所有的决定都由领导、管理者或者系统做出，造成任务堆积甚至更多的延迟。领导变成瓶颈而导致工作被延误，团队等着领导给出指令和方向。

沿着横轴，我们来看实际干活的团队和个人所做出的承诺及其所有权。左端可以描述为一种态度“我只做领导安排的活儿”，而右端表示团队全部承诺下来，尽心尽责实现事先定义和认同的目标。

为了简化讨论，我们把空间分成四个象限（图 2.2），分别考虑领导和团队的活动与行为。我们看一下极端表现，充分强调重要的观点，但得承认这只是一种简化的情况。实际上没有明确的边界。“信任与责任”的拥有程度加上行为表现在坐标轴上连续变化。

我们对四个象限标注如下标签：

1.    失败（黑色）

2.    命令与控制（黄色）

3.    冲突（红色）

4.    活力与创新（绿色）

下面进一步介绍每一个象限。

图2.2   信任-责任模型

失败象限

在左上象限，领导完全信任团队但是团队并不在乎，团队对交付产品没有所有权和承诺。领导已经把责任交给了团队，但是团队觉得对结果没有所有权，他们还在等待领导的指示。没有人表现出强烈的兴趣，希望交付可以满足业务需求的产品，他们只是听命于人，做安排自己做的产品。这样一来，失败是不可避免的。

我合作过的一个团队甚至不知道他们的产品经理是谁。他们有钱雇佣三个员工，但是根本不知道客户的需要。由于缺乏对商业目标的理解，所以他们只做自己想做的事情。团队享受着自由自在、没有压力的工作环境，但也非常担心前途。他们知道一旦有人注意，自己肯定会遭殃。

对企业有承诺的领导如果处于这个象限，会非常危险。没有一个领导希望失败，所以对失败的担心会导致领导掌控大权。注意，这里没有讨论团队对所有权的实际理解。领导的担忧以及之前的经验教训可能迫使他收回所有权，因为他担心团队不能按时交差。这就是我在本章开头提出的论点。

领导在担忧团队不做任何承诺的情况下，转到命令与控制象限。

命令与控制象限

不幸的是，这种现象对领导来讲非常普遍。由于担心失败和对团队缺乏信任，领导把所有权收了回去。

几年前，我和一位高级副总裁工作，她要求我为她准备一系列交流活动。我们讨论了最基本的几项，我花费相当多的时间收集数据。我们开了一次会，我以为这是最后一次审批，结果她把我们的报告批得一无是处，因为她觉得漏洞百出。她决定采取完全不同的报告形式，重新排版，这意味着我的工作都白做了。没过多久，她故态复萌。她的团队告诉我，这就是她正常的工作方式。最后结果可以预料，我再也不会好好为她工作了，即使要做，我也只花几分钟时间把所有材料放在一起，我知道她终归会做大量的修改。我不知道她是否注意过自己的这个问题。

想一下你过去和现在的领导，有没有任何领导告诉你做什么，怎么做？是否始终都在纠正你的每一个步骤？

在命令与控制象限，领导的思维可以像下面这样描述。

●● 团队没有我敬业●●在职场上，这种想法普遍存在，只不过没有人会直接讲出来，常常都只是心里想想而已。对于全体团队成员来说，这种说法太片面。事实是团队需要实际建立和验证解决方案，而领导不承担任何责任。如果团队发现有问题需要领导帮助解决（例如，没有足够的时间，决策人员没有介入等），领导会认为这是团队缺少责任心的表现。这种感觉也许不对，但往往又是一个不争的事实。

●● 我是老板，我知道该做什么●●这是一个非常危险的假设。在人们眼中，领导应该自信满满，但真相却是他们往往并不知道所有实现细节。他们是怎样发挥领导作用的呢？因为他们解决了实际问题并将好的产品推向了市场。经过多年锤炼，他们增长了解决问题的能力。他们的能力加上经验，的确使其对事情的认识往往更为深刻。即使领导以前的经验有价值，但是他们的能力和知识也不可能超过团队现有的知识。事情还没那么简单，伯克利大学达克纳•肯特纳（Dachner Keltner）和斯坦福大学德博拉•格林菲尔德（Deborah Gruenfeld）的最新研究成果表明，随着权力的增长，人们在做决定时一般都不太可能按常规出牌。

●● 不信任团队●●许多领导和企业并不信任他们的员工，想一想财务报销过程，它要求没完没了的归档文件来证明每一分钱的使用。还有就是购买申请必须至少四级批准。这种做法从工业时代一直沿用至今，当时认为工人太懒惰，自私，怎么轻松怎么做。奇怪的是，有些领导不仅担心下级而且还担心自己的上级。这样的领导似乎认为他们才是企业里唯一诚实正直、有能力做事情的人。还有一些情况，有些人采取控制方法是因为担心自己没法向上司交代。对于这些人来说，争取控制权是唯一的自救机会。

有这种想法的领导，其行为表现通常都比较武断，只依据自己的假设。为了有足够的信心确保兑现业务承诺，他们通常会做以下五件事情。

○ 要求每件事都有详细的计划●●领导希望每一件事的解决方案事先都得想好，要方便他审查细节并确保所有问题都能得以解决。有一个团队在过去两年里每 15 分钟就要向他们的领导汇报情况。千真万确，这是真的！领导要求严格执行计划，却浪费团队大量的时间，要求他们必须写详细的计划书和做出详细的估算。有那么多不确定性，所以这种估算只能是凭空捏造，或者完全靠猜。记住，即使计划不好，领导也不许团队进行任何变动。

○ 严格规定团队做什么，如何做●●实施过程有若干种方式：

正式的流程，直接的指示，详细的计划，限制和规定，目的，评估标准，拟开发的工具。这些在很大程度上限制着创新，减少甚至削弱着团队对突发事件的快速反应能力。这种行为表现清楚地告诉团队，领导拥有这个项目的所有权而他们没有。为了进一步控制局面，领导甚至会教团队如何完成任务，细化到每一个行动、每一个步骤和每一种方法。

○● 要求团队定期提交详细的进度报告●●由于领导不信任团队，所以肯定会时刻了解工作动态。于是，他得亲自查询进程，发现问题，指导行动。这再一次提醒团队，他们只是领导的跑腿，就像任人摆布的兵卒。在很多企业中，这种态度造成的后果是主要团队成员花相当多的时间写报告并向领导解释项目的进展细节，而不是为项目增加价值。

○● 抽查和检查流程中的每一个方面●●就像进度报告一样，领导担心不确定性，所以必然会增加检查步骤和审查过程，其目的是监督团队。团队的目标从满足商业需要和客户需求变成通过领导检查的列表。如果领导懂技术（很可能都过时了）而且又很强势，那么他对项目的破坏作用肯定相当大。

○● 替团队做出所有重大决定●●这将大大拖延产品交付的时间。团队必然会询问决定的细节：他们应该做这个或那个？一旦情况变得更复杂，团队就需要准备好几套方案让领导拍板决定，等待领导做决定严重阻碍着团队的进展。

●● 公开批评失败●●基于团队不可信任的假设，领导觉得有必要批评那些跟不上领导意图或者不支持既定计划的人，试图通过这种方式来调动团队的积极性。许多领导相信，这样做可以调动团队的热情，产出更多工作成果。

所有这些表现导致领导的日程表非常繁忙：阅读进度报告；根据期望列表进行检查；检查每一个活动；教训失败的团队。领导面前总有人排队申请采取某些行动。领导变成“瓶颈”，阻碍着团队的进度。

领导这样做肯定会产生影响。团队很快会领悟到领导的期望，他们会努力让领导高兴而不是努力创造价值。领导的表现实际会在团队中产生相应的结果，团队避免做决定，少思考了，少创新了，团队更听话了。但是，有些员工不愿意僵化，他们会彻底失望（这些人对企业的长久成功很重要），另谋高就。

于是乎，团队吸取到下面几个教训。

●● 没有必要懂业务●●如果领导不在意自己懂不懂业务，何苦劳神费力了解业务要求和客户要求呢？

●● 只做领导交代的任务●●团队遵循领导的旨意行为做事，这是领导奖励和惩罚团队的依据。

●● 如果成不了事，也与我无关，只是领导的责任●●一切都是领导决定的，这很自然。只要团队按照领导所说的做，就算是完成任务了。

●● 不创新，不冒险●●在命令与控制的环境下，根本没有个人创新和勇于承担风险可言。除非领导事先授权团队，否则这样的行为对团队没有什么好处。

●● 对问题保持沉默●●由于领导大凡小事都要检查，所以团队的目的就变成如何通过领导的检查，其他别无所求。让领导知道自己的问题，对团队没有任何好处，领导肯定会批评或者惩罚。如此一来，也就没有有机会从失败中汲取教训了。

●● 出了问题就抱怨其他人●●最终，领导营造出一个互相抱怨的环境。如果惩罚是标准，大家都会去挑其他团队的毛病，而不是共同努力，一起克服项目中出现的困难。

从团队那里收回所有权实际上是领导不信任团队的表现。在这种情况下，领导实际是在告诉团队他而不是团队拥有全部所有权。领导也许更习惯这样做，但是团队士气会受影响，项目完成时间会延迟。在大多数命令与控制式环境下，企业的生产效率远远达不到最优化的程度。为了避免这种情况，领导必须重新思考自己的角色。他不可以再试图知道所有的事情和做出所有的决定，他的重点需要转移到定义团队方向和营造一个环境使其他人也有机会学习和做出决定。本书的后半部分将对此进行深入讨论。

领导和团队之间循环向上的学习螺旋如图 2.3 所示。

1.    领导的基本信念和对团队的假设决定着他的行动。

2.    领导的表现可以引导团队发现有价值的或者重要的东西。

3.    团队对领导意图的理解决定着他们的行动。

4.    团队的行动势必会进一步强化领导对团队的最初假设。

图2.3    循环式学习螺旋

请注意，学习循环过程可以是良性的，也可以是恶性的，在上面的例子中，我们展示了领导对团队的负面印象会导致团队只是听命行事，集体失语。

现在来考虑正面学习的可能性。领导的信任态度和行为表现可以引导团队积极学习，如果领导嘉奖独立、有担当的员工，那么在团队中自然就会出现相应的行动。这种方法甚至对胆小怕事的领导也有效，只要他表现出对团队的信任，团队的行动也会回报他，减少他的担忧。

回到负面的学习过程。我们已经见过大量的例子，团队和员工都说： “我很不喜欢但还是得这么做，因为这是我们领导、流程和检查列表所要求的。”

几年前，我在和一个大公司合作时，他们设计了一张详尽的检查标准表，共有 140 页，每个项目必须满足所有条件才能把产品交付给客户。一位项目经理正在向总监解释某个解决方案投入市场后为客户和公司带来的重大问题。

“你知道这些问题吗？”总监问。

“知道。在上市时就知道。”

“那你还让产品带着问题上市？”总监惊讶了，“为什么不修复问题或者至少让业务部门知道？”

“检验通过，所以就出品了。如果问题不在我的检验单上，就不是我的问题。检验单上的内容又不是我决定的。”

项目经理觉得自己已经很好地完成了自己的任务，所以希望得到领导的认可。

在命令与控制象限，领导的不信任态度会导致团队行动不当，团队行动不当进而加深领导最初的不信任，这种负面的学习引导着团队走向信任 - 责任模型的最左下角，越来越远离活力与创新象限。

当我和一群人说话时，我经常会问一个问题：“你们中间有多少人曾经为‘微观上司’工作过？”一般情况下，几乎每个人都会举手。

“在举手的人中间，有多少人喜欢这种管理方式？”所有人都把手放下了。

“为什么这么糟糕呢？”答案有很多种，从“我感觉领导是要我停止思考”到“如果他要求我们必须按他的思路做，干嘛他不自己做？” 命令与控制式环境无情地扼杀着活力和创新。在这种环境中，人们通常被告知不要多想，按时到场，闭嘴，顺从地做自己的事情。在这种情况下，员工会有多少激情呢？如果只允许一个人（领导）思考和创想，会有多少创新呢？

大多数员工和团队的确关心自己的分内之事，的确有很强的责任心。如果团队充满热情，并下定决心完成项目，但领导不放弃命令与控制模式，会发生什么事情？对，冲突！冲突象限

冲突象限的特征是团队和领导之间连续发生冲突。团队有承诺，有

责任心并且很想做出成绩，但是领导一直拖他们的后腿。团队花大量时间做对客户没有附加价值的工作，他们常常为此而苦恼。这些工作包括做进展报告，改变角色，做好几个不同的方案和建议供领导选择。缺乏领导信任的团队还要花时间与领导一起讨论和写出细节。

我曾受邀帮助一个卷入这种状况的项目。一位命令与控制式领导感到自己对 IT 团队很失望，于是写了一份很长的 IT 解决方案规格说明，要求团队做出全面承诺，必须在某个特定的日期完成任务。团队感到客户的要求和解决方案都相当不确定，所以无法对现有解决方案做出承诺。结果，在几个月的时间里开了一系列尖锐的对抗会议，最后该项目被叫停，取消了。后来我帮助这位领导与团队用迭代的方法重新开始，我指导他建立信任文化（请阅读第 3 章）。

一旦迭代过程开始，领导就看到团队开始交付真正的价值，开始理解团队的承诺，他感到很高兴。为了增强领导的信心，团队调集更多资源到领导感兴趣的方面。最后的结果是每个人都很满意。团队迅速交付第一个解决方案，做出一系列改进，这些改进都体现在业务方向上。这名领导告诉我，第一个解决方案的实际费用低于最初合同书所要求的。

团队不会在冲突象限停留太久。要么领导学会让团队拥有所有权，状态转向活力与创新象限；要么团队放弃，任凭领导拿回所有权，进入命令与控制状态。

活力与创新象限

领导和团队都希望处在这个象限，个个都做得又快又好。

团队清楚业务要求和客户需求，大家齐心协力地尽快解决客户的问题。领导对团队有信心，腾出精力研究方向和策略，帮助团队释放活力，以更高的效率做事情。领导是帮助团队解决大问题的有力后盾，他要花更多时间考虑市场策略和未来的机会。这是大家都希望达到的理想环境。我们和许多公司的员工都合作过，身在类似团队或者和团队协作过的人都说，那种经历是愉快而令人难忘的。

谁喜欢在别人监督下工作呢？有一次我负责公司的业务监督内部审计程序，我的体会是“苦不堪言”。我们计划在一年的时间里开一系列审计会议，对每一个总监负责的领域进行访谈。但是我们不受欢迎，被看成是人见人厌的干扰，我们所发现的一些问题总是遭到质疑。这种情况需要改变。

在审计经理科林（Colin）的帮助下，我们制定了全新的程序。我向公司董事会宣布取消强制性的内部审计。只有在总监要求我们并指定其团队成员作为联系人时，我们才安排审计。我们对联系人进行培训，使他们到时可以交叉审计。审计中发现的问题不再上报到董事会，这些报告属于每个总监，由总监根据情况来决定其用途。我们只汇报联系人的培训情况以及每个总监申请过的审计次数。

成果相当显著，所有权很明显落到总监头上，不再是内部审计部门。我们走到哪里都受欢迎，我们被视为他们的后援，是在支持和帮助团队准备接受外部审计。更重要的是，潜在客户和公司团队共同审计时，发现的问题明显有所减少。

命令与控制象限中的负面现象不见了，取而代之的是正能量增加了。在领导眼中，优秀的团队有以下特征。

●● 团队致力于交付可以满足客户需求的价值●●他们是中坚力量。他们理解公司的策略和方向，他们知道市场竞争激烈并知道竞争对手是谁。他们有较强的责任心。

●● 团队知道需要采取什么行动●●团队成员有技术，有知识。作为一个整体，他们有能力按时交付适销的产品；一旦出问题，他们会努力找到有效的解决方案。

●● 团队懂得项目的重要性●●共同讨论并达成一致的目标、市场现状和客户要求。团队清楚并致力于利用现有资源全力以赴地开展工作。

●● 团队是值得信任的●●团队成员个个都诚信可靠，说到做到。

基于这些感觉，领导会有一些新的行为表现，对团队的态度更加积极。

领导知道需要增强团队的能力和热情。于是，他 / 她会采取以下行动。

●● 帮助团队取得所有权而不再收回●●领导不只是口头上讲，而是付诸行动，坚持强化团队的所有权。领导是团队的宝贵资源。

●● 向下传达上级的愿景、价值和紧迫感●●为了强化团队的所有权，领导必须给团队充分提供项目总体目标和内容相关信息，包括项目的愿景和充满竞争的商业环境。为了能够迅速做出适当的决定，基本满足领导对业务和客户需要的理解，团队还需要进一步了解背景知识。

●● 帮助团队关注重点●●设置优先级是所有项目的挑战。大家需要对项目达成共识，这一点非常关键，什么功能最重要？在有限的时间和有限的资源下我们的产能如何？在与团队进行讨论的过程中，领导表现出积极的态度但又要放手让团队做决定。领导介入优先级讨论的最佳时机是团队正在计划的阶段或者团队展示最终功能的阶段。

●● 建立客户和团队的直接联系●●领导帮助团队取得所有权的一个强大方法是，找机会帮助团队与主要的潜在客户和用户频繁对话。这可以使团队不断改善每一阶段的交付结果以确保上市时为客户提供最大价值。

●● 激发团队的潜力●●领导必须从策略上提升团队的能力，他需要确保团队人员齐备，技术精良，工具和资源有效，公司上下全力支持团队而不是妨碍团队的交付。领导必须成为团队的资源。

●● 留出时间，从策略上思考●●比起全职项目管理，以上任务通常不会占用领导太多时间和精力，所以能够有更多时间重点解决长期的业务和市场问题。

领导有以上表现之后，团队就会转变态度和行动，正确领会领导的意图，取得所有权，交付能够满足客户需求的解决方案。

团队会有如下行为表现。

 ●● 取得所有权●●领导鼓励和授权团队做正确的事情，团队洞悉客户和业务要求之后，能够更快做出决定并采取行动。

 ●● 信守诺言●●团队清楚自己的责任和诺言。没有人会为自己的过错买单，所以他们需要为确保完成承诺的任务而签字画押。

●● 优化现有过程●●当出现问题时，团队可以在业务允许的范围内快速采取行动，团队有权根据开发过程中了解的新东西改变方式方法。

●● 成败都在一起●●取得所有权后，团队会面对来自许多合作伙伴的压力。通过创立类似于小企业的环境，领导可以帮助团队形成有凝聚力的、自我管理的组织。

信任 - 责任模型显示，大多数领导或团队都停留在命令与控制状态或者活力与创新状态，失败象限和冲突象限是不稳定的，领导和团队在这两个状态都不会滞留太长时间。在失败状态下，没有人负责任，没有人出成果，业务原因最终会导致项目被撤销。在冲突状态下，团队最终会放弃所有权并把它还给领导，从而失去生产力。

所以，有没有其他解决办法？在第 3 章中，我们会讨论如何从失败状态、冲突状态以及命令与控制等状态分别走向绿色状态，即活力与创新状态。