《敏捷文化：如何打造优秀的高效能团队》—信任与责任的威力 ​

信任与责任的威力 

在今天，释放个人、团队和企业的潜能，其重要性之高，可谓前所未有。这也许是唯一的希望，使企业不能只是满足于勉强生存而是要追求蓬勃发展。但是我们常常又见不得任何创新之举和新奇的想法。身处不确定的环境中，我们试图通过控制行动来控制输出的结果。出于畏惧，人们会坚持过去行之有效的东西，甚至已经失效的。不知怎么的，人们总是相信严格管理有利于增加可预测性。当担心未来时，我们会变得谨慎而不愿意告诉团队更多的实情。当处于被动挨打的地位时，我们会固执地只相信自己，只相信直觉。

我们坚信，没有一个人能够无所不知，所以我们需要依靠其他人的才能在职位、项目或者市场上获得成功。随着变化节奏的加快，互相信任变得至关重要。当一切都发生变化之后，一个人不可能什么都知道或不可能什么事情都自己亲力亲为。

我们坚信，有抱负，有积极性的个人和团队总能想方设法精准地定位并确保做出正确的产品。这样的人知道要做什么以及为什么要做，一旦有了得力的工具，就可能出现奇迹。我们做出的任何决定都伴随着不确定性，我们需要这样的奇迹。

我们写这本书有两个原因。第一，我们想分享信任与责任的魔力。第二，我们有一些专门的实用工具想分享，我们相信大家也可以使用这些工具来打造信任与责任文化。信任与责任的珠联璧合将释放出个人、团队和企业的潜力，甚至使我们能够在快速变化和不确定性的当下取得惊人的成就。

让我们先来看一个例子，看看一个平庸的电子商务团队是如何使用信任与责任模型实现其前所未有之创举的。

话说该公司非常担忧客户保留问题。但其电子商务团队的信誉又很差。最后，公司管理层认为，客户保留率低的原因是网络团队不给力。我们说的这个电子商务团队不起眼，只是相对于团队的员工素质而言，实际上他们都很好，踏实，工作努力，有能力，只不过团队中没有一个人是大家公认的电子商务专家或受客户欢迎的明星。团队历经公司的多次变动。公司尝试过不同的领导和不同的组织结构，他们将团队多次改组到不同的部门，但是都没有多大的起色。团队中有些成员找到其他的工作后就离开了，但大多数人还在。正如我们说过的，团队的表现真的很一般。最后，所有的尝试都失败了，公司领导也失去了信心，干脆把他们调到 IT 部门。这之后，电子商务团队使用了信息技术，IT 部门似乎注定是他们最好的归宿。这次组织结构的变化不是有意安排的，但是团队和公司都走出了新路，成就了他们以前没有做过的事。

IT 部门的领导同时也是公司的 CIO（首席信息官），最初其实并不清楚如何用好这个团队，所以就把他们整体调到应用程序开发部门。史蒂夫（Steve），新近宣布就任的应用程序开发部门总监简单接手了改组，但也没有更好的办法，他对待电子商务团队和他的其他团队一样。让我们想一想，“他对待他们就像对待他的其他团队一样”这说明了什么？史蒂夫对发挥信任与责任的威力信心满满，他没有假装自己精通电子商务（不过他是真的不通），他不相信流言所指的电子商务团队效率低下，自由散漫。他像对待自己手下的其他团队一样管理电子商务团队。史蒂夫的体会是，所有的团队想要茁壮成长，就必须对成果（但是什么样的成果？）有责任心，都需要受信于人。

史蒂夫单独约谈团队中的每一个人，然后召开团队成员大会。每次见到员工，他都重申，他知道大家都有才，知道大家都在做什么。他耐心地花时间向他们解释公司的目标，强调 IT 部门和应用程序开发团队要直接支持公司目标的实现。他鼓励员工把目标想得更大，更长远。他要求他们把自己的工作和公司的目标联系起来。他与员工分担他对保留客户的忧虑。他没有提供解决办法而是提出问题，例如“什么时间是挽回流失客户的最佳时机 ?”“你认为什么时候客户开始考虑离开我们？”“客户打算离开我们时都有哪些迹象？”“当这些迹象出现后，我们在多短的时间内可以做出反应？”

史蒂夫提出这些问题时似乎都是随机的。在做项目审核时，他盯着窗外问：“我在想是否有一种方法能够让我们在客户发出抱怨之前察觉到他们的不满？”他完全可以转移话题说说他过去的经验。但是团队成员都听出了他的弦外之音：“史蒂夫听说了客户流失的问题。”

史蒂夫向团队表明他是信任他们的。这并不表示他太软弱或太强势。如果团队告诉史蒂夫他们将在星期五完成一些任务，史蒂夫就会期望任务一定可以在星期五完成。如果任务没有完成，他要能够知道原因。史蒂夫不接受任何借口。如果团队没有交付成果，他希望知道团队怎么调整才不至于再次失言。但是如果团队告诉史蒂夫他们想做什么，他肯定都会放心、放手让团队去执行。

史蒂夫推行的是权力下放。如果团队遇到问题，史蒂夫就帮助他们诊断原因，而不是告诉他们怎样做。他会说：“这个问题将是一个真正的挑战。我非常想知道你们能想出哪些解决办法。”刚开始，团队还不太习惯这种方式，被指挥得团团转，很不自信。但是随着时间的推移，他们解决了问题，自信心也增强了。由于自信心增强，团队开始思考客户保留率的问题。他们毕竟是电子商务团队，客户使用他们的产品搜索、评论、退货和购买公司的产品。如果他们都不了解客户的想法，还有谁了解呢？

团队在做各个项目的过程中，考虑的是如何用这些项目或多或少地帮助改进客户保留率。团队可以使用传统的网络分析和点击流量数据。这种分析有助于他们理解用户的网页搜索路径和网页热点。是否可以利用这些分析结果改进客户保留率呢？在产品计划和项目计划阶段，他们开始集思广益，讨论保留客户的种种策略。他们以提问的方式开始，比如“这是真的吗？”在他们的例子中，为了发现哪些客户正在考虑离开及其离开的真相，他们会草草记下如下几点：

●   我们需要知道他们过去的购买模式

●   我们需要知道他们过去的网页跳转模式

●   我们需要知道他们完整的客户服务历史

●   我们需要知道他们退回了哪些产品

●   我们需要能够匹配相似客户的模式

●   我们需要把客户资料变成行为模式

在审查这样一个列表时，他们意识到有大量信息缺失。他们的下一

轮问题“是真的吗？”其实是“为了得到这些信息，真正需要做哪些事情？” 于是，这个列表又增加了两点：

●   我们需要把能够帮助我们获得信息的人邀请进来

●   如果没有，也许需要想方设法得到必要的信息

他们的最后一个问题其实是“假设我们有了所需要的信息，又应该怎样充分利用？”

他们对这个问题的唯一答案是“我们需要分析工具来记录和预测每个客户的行为模式。”

到这个阶段，应该请教史蒂夫了。团队见到史蒂夫，向他详细介绍他们的方法和逻辑。史蒂夫随机给出好多个建议后问道：“需要我怎么帮助你们继续这个项目？”团队需要一位能够帮助团队获得所需信息的人加入项目，他们也许需要史蒂夫拨经费购买分析工具。史蒂夫告诉他们，数据团队有一位成员表达了做客户分析之类工作的愿望，所以建议他们劝说他加入项目。结果可以想象，那位成员立即如愿投入工作。

团队组建完成之后，需要确定具体的实施方案。大量的不确定性需要搞清楚。第一，这个方法在逻辑上是否成立？第二，他们是否能够得到缺失的数据？第三，得到的这些数据是否有助于得出洞见？第四，现有的分析工具是否有效？第五，分析产生的结果是否会提升客户保留率？他们能否独立处理好大量的不确定性？现在应该花更多时间和史蒂夫讨论这些问题。

团队向史蒂夫展示了这些挑战的细节并征求他的建议，史蒂夫说： “当我面对大量不确定的因素时，总是想方设法把事情细分成若干个小的步骤。在每个步骤，我都会努力解决至少一个不确定因素。你们可以考虑现在采取什么样的小步骤，有了更多的信心，确信有效或无效的方法，之后才投入更多的精力。随着不确定因素的减少，再加大投入。” 团队成员回头，设计出一个合乎逻辑的、多步骤的项目计划，进一步推动项目瞄准最终的目标，同时为以后的项目排除不确定的因素。他们又找到史蒂夫，向他展示他们的计划。史蒂夫提出一些问题，帮助团队改进步骤，随后团队放手开始工作。第一步，团队把他们认为重要的数据收集起来。大部分数据都有了，

但是数据的格式不容易理解，因此团队增加一个步骤，把该项目相关的数据全部整合在一起。同时还在这一步找到数据中存在的明显缺陷。为了把客户分成相似的模型和相关资料，团队成员希望得到人口统计数据和心理统计数据，但公司根本没有这方面的资料。如何得到这些数据？需要多少这样的数据？没有这些数据，任务可以完成吗？他们有以下两种可能性。

●   可以花很多钱买数据，不过这些分析结果可能都没有价值，所以现在花很多钱是不明智的。

●   可以买部分客户的数据资料，利用这些测试数据来验证方法的正确性。

有位团队成员提出一个好问题：“我们有多少员工同时也是我们自

己的用户 ? 如果数量够，能否从他们那里收集数据作为部分测试数据？” 大家都同意采取第二种方案。

数据团队执行了一个查询，结果显示许多员工同时也都是他们的用户。但是如何动员这些人提供其个人信息呢？

团队又找到史蒂夫，说明他们想要数据。史蒂夫认为：“这是一个很好的想法，但是如何让这些员工参与项目呢？我们正处在一个非常不确定的项目的早期阶段。如果告诉员工我们此时正在做的工作，是在许下一个不可能实现的愿望？还是引导他们多考虑客户保留问题？”史蒂夫答应和上面各级领导交流。在推荐这个项目时，史蒂夫把重点放在解释原理上，他一遍又一遍地强调实验性结果验证了他们想要做的事情。

他让每个人放心，收集到的个人信息是会严格保密的（这是当然的）。

有足够多的员工参加进来之后，项目继续向前发展。团队现在有了数据但是需要做分析。公司有一些能做分析研究的工具，但这些工具缺少一些功能，不能很好地完成描述和预测客户的表现。现在怎么办？有人建议又找史蒂夫，有些人则建议：“不用，我们自己会找出答案。” 几位团队成员主动展开调研，看看有哪些工具可以做这样的分析研究并且价格最低。

大家调研回来后举行了讨论会，倾向于两种开源工具，它们都能够满足验证方案的要求。

结果令人欢欣鼓舞，几个清晰的模型自然合并在一起，而其他的一些模型拼在一起后效果并不理想。我们决定采用清晰模型方案，验证非员工的客户数据集。公司同意着手购买部分客户的外部数据。公司又同意购买试用版的先进的非开源的技术，用于做客户保留率改进分析。在随后的几个月里，小规模实验和验证都在继续扩大中，力求改变结果。史蒂夫在整个过程中都和项目团队保持紧密的联系，他没有具体指导团队成员如何做，而是引导团队重点关注最后的结果，改善客户流失问题。史蒂夫帮助团队排除了障碍，他不仅全力支持项目，而且还力挺整个项目团队。

这些事情发生在两年前，公司和团队持续改进方法与结果，客户分析结果非常鼓舞人心，客户和网站的第一次互动之后，客户的保留情况有了明显的改进，分析模型和实际客户状况是一致的，客户数据描述了客户的购买欲望和购买时机之间的关系。在与客户有关的所有业务中，公司更加关心每个客户的特殊动机和需求。根据客户数据，一旦开始不喜欢公司的产品，他们的表现就会有所不同。一旦数据显示某个客户可能离开，公司就会马上启动针对这个客户的特殊公关策略。对于所有客户类别，客户保留率增加了 12%，公司增加了几百万的收入。史蒂夫两年前接手的这个不起眼的电子商务团队，一样的人，不过现在是公认为的全公司最聪明的团队。很多人经常找他们，针对广泛的主题听取他们的意见。

团队和公司的转变是如何发生的？史蒂夫深信他的团队会做好，通过信任和放权增强了公司级、部门级和团队级的责任心。这些举措激发了团队的潜力，使他们焕然一新，充满活力，新点子层出不穷。让人沮丧的微观管理消隐了，每个人的生活都变得美好起来。

请注意，信任本身不足以奏效，单纯放权也不足以见效。真正起作用

的是珠联璧合的信任与责任的企业文化以及人们想要有所成就的热情。