《敏 捷 教 练：如何打造优秀的敏捷团队》—4.5 难关

4.5  难关

在实践过程中，可能会碰到以下难关。

不是跨职能团队

一些公司依据学科(discipline)的不同来划分团队，例如分析师、设计师、测试人员、软件工程师等，汇报线各不相同。这可是敏捷转型的重大障碍，因为敏捷基本原则之一就要求不同学科组成的跨职能团队齐心协力构建最佳软件。敏捷的有效运作，需要每一个人都被赋能可以同时都扑到项目上去，以消除学科间交接时产生的延迟。

在此情况下辅导软件开发团队，要争取测试人员或分析师等其他学科作为团队成员的补充。帮助开发团队与兼职投入项目的其他学科人员建立友好关系。所有会议都要邀请这些虚拟团队成员参与，邮件里也都把他们稍带上。组织一次交际晚餐或者酒会，帮助大家营造团队氛围。

没有现场客户

有时候，开发团队在一个地方，而客户则在另一个办公室。他们甚至可能位于不同时区，当他们需要靠近最终用户而最终用户却位于另一个国家的时候更是如此。和远程客户打交道，处理不好的话，很容易导致沟通问题和彼此怨恨。

在此情况下，与远程客户建立良好的关系可谓至关重要。鼓励客户过来访问，和团队见见面，相互间认识一下。首次规划会议就是个好机会。然后，可以鼓励他们定期进行交谈，可以打电话，也可以选择其他非正式渠道，例如即时通信工具或是公共聊天室。

“眼不见，心不念”，牢记这句格言。人们天生倾向于对眼前所见的面孔进行回应。试着弄一些摄像头来，在个人电脑上和会议中都可以使用，以便团队可以看见其他办公室的人。令人惊讶的是，即使只是放上一张不在场人员的照片，也奏效。

团队太庞大

如果合作的团队成员人数已经超过10个，完全可能会影响到团队的内部沟通和对内担责。人太多会拉长会议时间，人们也更难保持注意力。每一个人都感受到自己对团队目标的承诺变少了，因为他们各自对团队的责任感也在减弱。和团队一起想办法，把项目分拆成子团队，拆成特性团队更理想。《精益和敏捷开发大型应用指南》一书中有很多关于特性团队工作方式的建议。

团队是资源池

一池子人服务于多个项目，还把自己当单个团队想要尝试敏捷，在这种情况下敏捷不起作用。敏捷的假设是同一时间只做一个项目。忙于多个项目的团队胸无大志，没有什么众志成城的目标。你会发现，不同项目的优先级会产生变化，这对团队是有干扰的，需要进行应对。我们强烈建议，如果遇上这种情况，还是消停消停别玩敏捷了。

团队排斥个人

你也许会发现团队避免和某人一起工作的情况。这是缺乏信任所导致的问题？还是一个很具体的问题？是不是就是因为这人早上不冲澡？

和团队聊一聊(选择被排斥的人不在的时候)，听听他们如何解释。也和被排斥的人谈谈。他们有没有注意到这样的情况？如果你担忧他们是因为疾病、压力或抑郁而无法专心工作，那就让人事部门参与进来。

团队变得自满

缺乏对其他团队和业务目标的理解时，团队容易变得狭隘。如果开始担忧团队会变得过于自满，有个方法值得尝试，提高团队工作对资深干系人的可见度，并给团队提供更多反馈，让他们知道其工作成果所产生的商业价值。