《敏 捷 教 练：如何打造优秀的敏捷团队》—4.4 激励团队

4.4  激励团队

卓越的团队都是很自觉、自律的(即自我激励的，self-motivated)。可在有些时候，我们还是会发现停滞不前的团队，他们不确定该如何开始。也许重大机遇就在那里，只是他们见木不见林，对此不知所措。想激励团队并帮助他们找到内在动力，可以借鉴下面这些点子。

不太容易，但也不太难

卓越团队的秘诀就在于，设定可达成却有挑战性的目标。每一个人都需要接受适当的挑战，不会觉得太无聊，也不至于觉得太焦虑。这是效果最好也是人们最喜欢的工作区。

如果工作太简单，开发人员会感到无聊而失去动力。他们觉得太容易达成的目标不值得骄傲。如果有很多这种简单工作需要完成，鼓励他们想办法进行自动化处理。

有时候，工作却又超乎想象的困难，远远超出团队舒适区(comfort zone)的范围。这会把团队吓傻。他们需要对工作进行拆解，拆成便于管理的小任务。他们有没有找到可以先做起来的事情？也许他们还需要再多做些调查才能想明白下一步，那就鼓励他们进行实验，试试自己的想法。

培育这样的一种文化，它认为，团队在解决难题的时候，完全可以选择用实验来增进对问题的理解。正如托马斯·爱迪生的名言所说：“我并未失败。我只是发现了10000种行不通的办法。”如果团队没有足够的信息可以在两三种工作方式中进行选择，那么他们可以全部都试一遍。每次实验都能使他们增进他们的了解。虽然多管齐下的方式有浪费时间的嫌疑，但能学得快一些，也能以最低代价减少错误决策的风险。

找一个能吸引人的目标

如果团队知道自己正在开发一个有价值的产品，会更容易融入其中。作为教练，虽然无法设定产品方向，但可以帮助团队理解整体局势与团队的使命。你要是能办到，就应该安排团队跟最终用户见见面。用户需要变得更活灵活现，团队也能有更多的想法把产品做到更好。

还可以帮助他们描绘项目内的各种机会，说说这些机会和他们个人目标之间的联系。敏捷团队依靠自己计划和设计他们的工作。务必澄清团队到底享有多大的空间和自主权，可以决定如何设计、构建和测试软件。一旦他们发现自己无需等待批复，就能摆脱束缚，迈出第一步。

留出创新时间

我们曾遇见过一些敏捷项目里的开发人员，他们被没完没了的用户故事折腾得精疲力竭。

如果没有时间摸索新技术和实验创新性产品理念，团队会失去动力。在迭代计划中留出时间来，让他们可以探索新想法。这样能创造出奇迹般的团队活力和产品。

如果团队成员能够有时间实验新想法，可以扫掉烦心事或学习到新东西，他们就会对工作感到更加满意。这能提升团队活力，对项目任务也有积极影响。倾听团队的声音，鼓励他们坚持自己的想法，帮助团队在项目中找到属于他们自己的迷你项目。

黄金卡
Rachel

我一起工作过的一个团队，他们为了解决这个问题而发明了黄金卡(参见2001年XP全球大会上的演讲“Innovation and Sustainability with Gold Cards[1]”[HMMP])。开发人员有机会使出黄金卡，之后就不必当天从团队板上选择任务，他们可以自选主题。每个开发人员每个月可以拿到两张黄金卡，需要在每日站会上公布自己要使用黄金卡的决定。

我们用黄金卡时间做了各种各样的事情：尝试新工具，研究产品新创意，学习新事物。

我们会在迭代结束的时候向队内其他人展示成果。

黄金卡在团队内带来了变化，既包括工作中的产品，也包括我们的基础结构，这个时间花得绝对有价值。

黄金卡为团队提供了一种方式，使其能够向客户展示产品新创意，致力于开发出他们引以为豪的产品。这也是一种能让团队尝试挑战性工作的方式。我们还发现，让所有开发人员每一周在同一天使用黄金卡，效果非常好。这会鼓励开发人员共同研究创意，并让他们感受到在项目中的某一天不工作也是没问题的。找到这篇文章，完整地看一遍，看看怎么让管理层接受黄金卡这个想法；从某个角度看，黄金卡为个人绩效评估建立了基础，但又不会削弱团队协作。

庆祝成功

想一些方式来庆祝每一次的成功交付。团队一起吃吃饭，喝一点小酒，在庆祝成功的同时增进团队关系。帮团队选择合适的方式，向其他团队和更大范围的组织展示他们的成就。可以邀请人们来参加迭代演示会议，可以在公司大会上进行产品展示，也可以发通告。

其他人对团队所取得成就的关注和祝贺，会带给团队巨大的推动力。管理层或客户的感谢对团队来说很重要，可以考虑鼓动一下。收集用户的反馈，尤其是用户生活因此而改善的例子是很有激励作用的。Liz曾合作过的有一家公司，他们会把客户的邮件贴在咖啡机旁边墙上显著的地方，喜欢、不喜欢的客户都有。

我们做得怎样？
Rachel

我合作过的有一个团队，他们自认为所做的是一个沉闷的遗留项目。当他们第一次听到消息，得知他们的项目上线当周就为公司带来很多收入的时候，真的是士气大振。他们的项目真的很受关注，而且成效显著。

不要打击士气

人们一开始是有积极性的。如果没有什么事情打击他们的话，他们很有可能一直都有上进心！工作内容决定人们是否开心和积极向上。工作环境则决定人们是否不开心和不思进取。环境问题包括压力和公司文化。

在《工作的动因》(The Motivation to Work)[Her93]^[2]一书中，弗雷德里克·赫兹伯格(Frederick Herzberg)对保健因素[3]进行了阐述。不具备保健因素将引起强烈的不满，但具备也并不一定能调动强烈的积极性。例如高配置计算机、优质咖啡和合理薪酬，它们的存在不受关注，但若有缺失却会招致雇员的不满。虽然其中一些保健因素已经超出了教练的影响范围，但和团队聊聊他们的烦恼还是值得的。或许能发现一些容易解决的问题，例如，为他们改善工作环境。

谨防奖励

慎重考虑是否使用“奖励”的方式对大家进行激励。正如Alfie Kohn在《奖励的惩罚》(Punished by Rewards)[Koh93]^[4]一书中所讲的，旨在鼓吹个体生产力的奖励计划会侵害团队内的协作，因为对于角逐奖金的开发人员来说，帮助队友这种事是没有意义的。

如果团队完成工作可以拿奖金的话，他们往往会做到刚好可以拿奖励的程度，不多不少。如果管理层一定要设立奖金制度，就告诫他们要以团队或公司的目标为依据，而不是个体的目标。利用完成出色工作和创造伟大产品所获得的满足感来激励团队，他们会工作得更好。