第四章

建设敏捷团队

在紧密团结的敏捷团队里工作让人兴奋。但高凝聚力的团队也不会平白无故冒出来，团队需要时间才能凝聚起来。团队无法齐心协力，会使人万分沮丧。他们产出的软件产品也会对此有所体现。

你可以帮助团队凝聚在一起，方法是营造一个有利于团队协作的环境。可以从腾出时间让他们彼此认识开始。改善办公环境，让团队有条件一起工作。想方设法帮助团队认识到项目的前进方向。

4.1  帮助团队形成凝聚力

高效团队就像一部正常运转的机器。仔细观察，你会发现他们并不只是墨守成规。遇到问题，他们会自发调整工作方式。有什么要做的活，大家会主动请缨。

社交粘合剂

团队需要时间形成凝聚力，熟悉彼此和建立信任都需要时间。在一起工作的时候，团队会学着理解彼此的观点和问题。开会，尤其是每日站会和回顾会议，是促进彼此了解的重要机会。

创造机会让人们可以更加了解彼此。可以试着让大家分享个人的经历，也可以安排团队外出，如吃吃饭或打打保龄球。大家聚在一起放松的时候，谈着谈着，便在不知不觉中自然而然地开始讲故事。这样可以制造出社交粘合剂把大家联系在一起。

建立信任

有信任才有团队协作。乔治·丁威迪(George Dinwiddie)写到：“信任的建立以合理的自我***为基础。不需要毫无保留地全盘托出，但也不能守口如瓶，啥也不讲。”[1]只要能向团队展示坦诚，很安全，不会受伤害，你就能领导他们建立信任了。你的动机要坦诚相告，有关自身经验、想法和感受的相关信息要公开披露，这样做能够引发他人的坦率。勇于承认错误。定期寻求帮助。

要是人们没有安全感，信任就不会生根发芽。例如有某种指责文化或犯了错会被批评，人们就不会有安全感。团队成员需要在宽松的情况下承认自己需要帮助。如果团队有安全感，就会很开心地分享建议和帮助对方。

分享个人经历

在《克服团队的五大障碍》[Len05][1]一书中，帕特里克·兰西奥尼推荐人们采取分享个人经历的方式来帮助团队适应开放的氛围。

他提议做一个练习，每个团队成员都分享自己面对挑战的故事。可以挑选童年时期、读书或第一份工作时候的故事，先介绍自己的基本信息，例如从哪里来以及有几个兄弟姐妹等。

讲故事给每个人都提供了机会，可以练习如何坦诚面对同事。团队成员在听到这些故事后，就能够对讲故事的人有更深入的了解，像这样互通一些私密有助于大家产生共鸣。

兰西奥尼强调，一开始就要给团队讲明做这个练习的目的。同时还需要留点心思，让大家知道没人逼他们讲他们的尴尬事。

如果人们非常没有安全感，例如，他们很害怕丢掉工作，敏捷教导将无从谈起。此时，需要尽自己所能以各种方式支持团队，直到情况有所好转为止。

信任源于安全感
Rachel

我曾和一家公司合作，Brian是公司的IT经理，他担心自己的团队不够坦诚。团队的每日站会开得一板一眼，但看得出他们缺乏信任。即使被问题卡住，他们也不求助，始终一言不发。

Brian每天中午都在他的办公室里召开Scrum of Scrum[1]会议，所有的团队主管和项目经理都会参加。我作为观察员也参加了会议。

Brian主持会议。我发现，他极为享受摇晃着零钱罐收集迟到者罚款的快乐。他绕着圈依次听取人们的汇报，他的评论往往让人措手不及。他好像总能找到办法让人们泄气[2]，他责备人们过去所犯的错误，提醒人们交付延迟造成的影响。前不久开除一名员工之后，所有人都知道了他对蠢人是没有耐心的[3]。

看起来，Brian的沟通方式和他的部门缺乏信任有很大的关系。他需要学会适时给出反馈，还要学会看准时机保持沉默认真地倾听。

缩小差距

在不同角色间建立彼此信任，例如开发人员、测试人员、分析师和文档工程师，也很花时间。你可以建议他们短时间尝试担纲另一角色，从而帮助团队缩小不同学科(discipline)之间的差距。例如，开发人员可以担任一个星期的测试人员角色。即使他们还不具备其他角色所需的技能，也可以和其他人结对，尽力投入即可。换位体验[4]能够帮助他们更深入地理解别人的工作。

人们兴许并不理解其他队友的工作，总觉得自己的角色更难。缺乏相互尊重的团队不会兴盛。征询团队成员的意见并予以协助，认真对待大家的忧虑和问题，以此方式亲身示范你对大家的尊重。其他人发现之后，也会效仿你的行为。

如果团队里有人对其他队员不满，就带他们一起喝咖啡，讨论这件事。是什么样的假设导致她以这样的方式看待自己的队友？是不是还有别的解释？