《敏 捷 教 练：如何打造优秀的敏捷团队》—3.2 提问

3.2  提问

引导团队考虑改变的另一种方式很简单，就是提问。向别人提问的行为表明你尊重他们的意见，而且对他们的回答感兴趣。他们需要动脑筋才能得出答案。一旦他们这样做了，也就加入了你寻求改进团队工作方式的探险队。有启发性的问题甚至能让他们继续完成你们的交谈并采取行动。

可以使用以下这些很强大的问题：

l  要让这个缺陷不再出现，我们能做什么？

l  我们怎样才能做到按时发货？

l  我们如何做到更高效地工作？

人们常常会受制于自我强加的信念而踟蹰不前。可以用提问的方式挑战他们的信念，挑战组织运作方式以及他们能做什么不能做什么。例如，是什么阻碍他们做他们认为正确的事情？如果你得到“管理层不允许”这样的答复，就再多挖掘一点信息。是哪一个经理？他们怎么知道就是他不允许呢？帮助他们意识到自己是在未经证实的情况下做出的假设。

规定真的是规定吗？
Rachel

有时候，团队会说他们没有尝试改变是因为公司的政策。值得探究一下这个政策是否确实是硬性规定。

我曾遇到过一个团队，他们和过程改进组在不同的办公室里办公。过程改进组提供了一套文档模板放在公司内网上。团队深信他们必须使用这些模板，所以不能尝试用户故事实践。

我拿起电话给过程改进组打电话，问他们这些模板是不是强制使用的。结果让人吃惊，他们答复说模板是以其他项目的文档为蓝本制作的，只是拿出来用作样例而已。没有要求必须使用模板！

该怎么问问题呢？不要问封闭式的问题，否则只能得到是或否的答案，或者基本信息。相反，应该问类似于“怎样？”和“会发生什么？”等开放式问题，以此打开话匣子，带动人们反思并分享他们的观点。

使用“为什么”这类问题时要格外小心，因为这听起来像是批评，虽然你并无此意。例如，“为什么要那样做？”听起来就像指责，而“试着做过什么吗？”听起来就更友好一些。“为什么”趋向于关注问题，而不是解决方案。相对于揪着过去的错误不放，不如专注于努力改进来得更有实效。

只在真的很想知道答案时才问问题。点头表示认可意味着你在寻找特定的答案，这看上去好像你高人一等似的。如果想要某个特定的答案，就不要用提问的方式来打开话题。

问什么

问题分为很多种不同的类型。下面是一些很有用的问题，可以试试。

求助型问题

吸引团队参与变革的办法之一是坦率寻求他们的帮助，不要在团队会议上问，那是一般的做法，要选在一对一的咖啡时间问他们。与大家分享和交流你所碰到的问题，然后寻求他们的帮助。

他们可能会帮着想办法、提供支持或是帮一些更实际的忙。多数人都很乐意帮忙，你的求助会让他们深感荣幸。

思考型问题

记住一点，得让团队而不是你思考问题。可以通过问思考型问题的方式引导他们思考。

大卫·***(David Rock)在《沉静领导力：绩效提升的六个步骤》(Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work) [Roc06]一书中如此陈述：

“当辅导对象遇到麻烦来寻求帮助时，要向他们发问，最有效的问题中都含有‘思考(think)’(或一个同义词)这个词，比如：

l 这个问题你考虑多久了？

l 你多久思考一次这件事情？

l 针对这件事情所做的考虑，你满意吗？

l 你的想法还有哪些遗漏？

l 你有哪些见解？

思考型问题鼓励人们转变思维，并进一步从战略层面思考问题。提出思考型问题能帮助人们走出问题细节的羁绊，从不同的角度看问题。但仍需牢记，若对方有压力或有情绪，思考型问题可能不奏效，因为他们可能无法集中精力让自己远离问题进行思考。

反思型问题

要想鼓励团队多关注工作方式，你可以选择事后提问的方式，问他们观察到了什么。假设想要让他们更关注每日站会的变化，你可以在会后问他们是否注意到会议中的情况。可以问：“今天的每日站会你有观察到什么情况吗？”如果挖出更多信息，可以接着问，例如：“会开得还顺利吧？人们更新团队板上的任务了吗？今天的站会和昨天的比较怎样？”

分享你的观察，帮助他们弄清楚你的关注点在哪里。例如，我注意到今天的干扰比较少，会议看似进行得更顺畅。我怀疑这是因为Yuan从家里打电话过来参会，所以我们得挨个拿着话筒说话。话筒在我们手中变成一个发言令牌。也许等她回来后，我们可以试试在每日站会上使用发言令牌。

五问法

“五问法”(Five Ways)是大野耐一[Ohn88]发明的一种方法，可以用于团队进行根本原因分析。在运用五问法时，务必解释清楚你所做的事情，是运用一种方法，而不是因为不满意答案而重复问相同的问题。

从表面问题开始提问。想出一个相应的解决办法，然后继续向下深挖，询问是什么引发了这个表层问题，下一层的诱因是什么，再下一层的诱因又是什么。等问过五次“为什么”之后，就会找到真正的问题，它是一个系统性问题，例如向客户做出不切实际的承诺或没有资助团队参与培训。

下面有一个实例。

第一问：“为什么我们昨天没有让软件上线？”
“我们有太多缺陷还没能解决。”

第二问：“为什么我们有那么多没解决的缺陷？”
“因为测试人员发现后只是将它们记录到缺陷追踪系统，并没有通知开发人员。”

第三问：“为什么测试人员没有通知开发人员？”
“因为开发人员正在忙其他事情。”

第四问：“为什么测试人员不和开发人员在一起工作呢？”
“因为测试人员要支持所有的团队，不是只盯着其中一个团队。”

中！这就是阻碍团队发布的系统性问题。这是一个问题，需要方法上的改变。如果团队中可以有专职测试人员，不需要依赖于为全公司服务的测试人员资源池，就能更早发现缺陷并进行修复，按时发布软件的几率更大。

第五问：“为什么我们没有足够人手以保证每个团队都有自己的测试人员？”
“因为我们负担不起更多的测试人员。”

于是乎，我们发现了团队昨天未能交付的其中一个原因，即公司对测试人员不够重视，招的人不够多。

五问法很强大，它总能暴露出超出团队控制范围的问题，必须上报给组织内更高层的其他人员处理。

何时不要问问题

如果真的想指导，就要多留意观察，不要提问。问了问题就要接受别人给的答案，即使不认同也得接受，然而，这会让你想再提建议。例如，如果问“我们该如何更早地发现这个缺陷？”得到的回答是“做更多手动测试”，就很难再指引他们选择自动化测试，因为这会让人觉得你是在纠正他们。

如果一直都只是在提问，表面上会显得你是有所保留而不愿意分享自己的观点。这会导致人们怀疑你是否真诚，导致他们可能也不会对你敞开心扉了。一定牢记，如果对方不相信你真的关心他们的回答，那么向他们提问就会让他们觉得你是在挑刺。他们会觉得你在打探消息，所以肯定会保持缄默。

感觉***控了
Liz

我曾遇到过一个项目经理，他不满意我不修复某个缺陷的决定。他可以指出这一点让我知道他不满意，但他没有这么做，他问我:“难道你不想让大家觉得这是个成功的项目吗？”

他这样含沙射影地问问题，我感到很愤怒，因为他试图操控我让我按照他的意图行事，而不是试着理解我的理由。如果他直截了当地问：“为什么不修复缺陷？”我会很开心的。

要是你和对方之间的信任度太低，提问题估计帮不上忙。他们对任何问题都会采取防御型姿态，你也几乎不可能得到他们诚实的回答。如果无法让他们放松下来，相信你真的关心他们的想法，先不要问问题，因为这可能得不偿失。要直率，坦诚，分享你的看法，继续努力培养融洽的关系。