第3章  

领导变革

身为敏捷教练，你的工作有时是引入新的敏捷实践；有时则是帮助团队优化工作流程。不管是哪一种，都需要领导团队实现变革。这可不只是告诉人们该做什么这么简单。人们需要知道变革动机后，才能够全身心投入其中。

那么，如何才能帮助他们发现新机会呢？且慢，在催促他们付诸实践前，留出时间给他们考虑一下变革。替他们寻找学习敏捷的机会。然后问他们问题，并以他们的想法为基础，以此让他们参与筹划变革。

3.1  引入变革

开始向团队宣扬敏捷技术，很快你会发现人们对此有异议。即使变革的理由令人信服，但对风险有顾虑也无可厚非。向他们保证变得更敏捷是安全的。跟他们讲讲其他敏捷团队的故事，让他们更深入地了解可能性。

让团队知道，你对他们的变革能力充满信心。你相信他们能成功，这份信任能使他们有勇气迈出第一步。要说“当我们……”，而不是“如果我们……”确保他们知道，你会在一旁支持他们，帮助他们前行。

注意，不能太快推动团队实施变革。领会新的想法需要时间。在开始实施变革之前，团队需要时间先讨论一下。这让他们有机会思考一下其中的精妙，认识到自己现在需要做哪些调整。

没人听我的

Richard是一名资深开发人员，他向团队提出了很多很棒的流程改进建议。但他也只停留于把想法告诉大家。过几个月后，团队通常也能实现他最初提出的一些设想。他则很抱怨：“我老早就说过了！为什么就是没人听我的呢？”

他尚未意识到，只提议一堆待办事项可不够，还得做更多才行。他需要示范给大家看，为什么它很重要，该怎么开始行动。

他还忽视了另一个情况，人们其实听取了他的意见，因为他们最终的确实现了他的想法。只不过团队内的支持力度需要时间来积累。

授人以渔

仅仅说服团队必须变革还不够；还需要告诉他们怎么起步。假设你给某团队的建议是写单元测试，说这可以帮助他们减少缺陷。但如果你发现所有人都点头认同却都不真正动手写测试，千万不要惊讶。他们需要在支持以实现变革；使用PrOpER循环(1.4节)解决此问题。

还有下面几个办法可以试一试。

教育团队：安排内训课，帮助大家学习如何写单元测试。

演示：和开发人员结对，亲自示范如何写单元测试。

公示：帮助团队达成共识每天都写一定数量的单元测试；在团队白板上追踪目标的进展。

兜售问题

从教练的角度出发，会发现到处都是可以提高的机会。别急着发表自己的观点，先准备好可以驱动变革的问题兜售出去。团队如果不转变最可能的后果是什么，要把这幅景象清晰地描绘出来。例如，你可以讲：“这代码现在要退回去修改缺陷，发布也得推迟。错过交付日期，我们让客户失望了。他们可是在承受着管理层压力的情况下才把这份工作外包出来的。我们的发布不能再出问题，要是再出现崩溃，丢掉所有交易，我们就完蛋了。”

不需要添油加醋地乱吹一通；你也不希望看到人们因为问题太棘手而给吓跑吧？你只不过是让大家都明白，“不变”是有问题的。

巧用阻力

Dale Emery曾写过一篇很棒的文章，题为“阻力即资源”[Eme01]。文中，他描述了可能遇到的各种类型的阻力及其应对方法。

Dale督促我们“不要把人们的反应视作抵抗。”相反，应该把所有反应都视为信息，我们可以从中学习。

人们提出反对意见和不变的原因时，要认真倾听。试着理解他们的观点。是否有的部分你也认同？认同他们的担忧，变革的确需要花更多的时间，更多的金钱，可能还会很困难。跟大家解释个中缘由，为什么你仍然认为变革是个好主意，带来的收益大于付出。例如，先重构而后才签入代码，这意味着实现用户故事需要更长时间，但这同样意味着，从长远来看代码更容易维护。

如果能找到支撑观点的证据，兜售问题时就更有说服力了。在上述案例中，如果能够分享一些代码在发布前被频繁退回返工的数据给大家看，再提出的预测，就会很有效。但要格外小心，不要批评团队当前的工作方式。教练的关注点是流程改进，而不是个体绩效。

培养变革的主人翁意识

兜售问题以后，就该关注解决方案了。鼓励团队成员考虑改进敏捷流程之后有哪些积极影响。讨论进行变革的优缺点以培养一致的主人翁意识。

要让他们知道你找到的办法，还要邀请他们一起分享想法。他们喜欢怎样工作？他们有没有发现可以提升职业前景和构建更好产品的机会？人们大多会倾向于为自己的想法坚持到底。

一旦开始举行回顾会议，流程改进交谈就会成为团队常规生活的一部分。我们曾以一种方式将敏捷引入一些团队，即把回顾会议作为第一个敏捷实践介绍给他们。回顾会议为团队提供了一个论坛，每几个星期举行一次，讨论问题，融入变革思维(详情请参见第13章)。

变革试验

在遇到阻力时可以这样提议，尝试其他方法，权当做试验。把改变描绘成是试验，肯定得讨论如何评估实验的成功与否，这有助于引导团队关注其好处。如果能够度量改进的效果，也就给他们一个继续的理由。

我们要告诉大家一个大秘密：一旦团队决定冒险，把改变当做试验来尝试，团队成员就会习惯于新的工作方式。到那时，他们会很犹豫是否要再回到以前的工作方式。你还会发现，对于改变他们每采纳一次，对下一次的抗拒就更少一些。所以，就从一些小变化开始吧，比如重新设计工作空间或提议定期团队聚餐等，引导他们准备迎接更大的转变。