《敏 捷 教 练：如何打造优秀的敏捷团队》—1.5 保持速度

1.5  保持速度

培养敏捷团队需要时间，有时看起来就像没有任何进展一样。一路前行，自然会遇到挫折，让你想放弃。如何延续冲劲继续前行呢？

詹姆斯·肖尔(James Shore)的演讲“组织变革”(Change Your Organization (For Peons)”非常鼓舞人心，分享了他将敏捷技术引入组织的经历(参见2003年敏捷开发大会[Lit03])。我们很喜欢他提出的寻找小开心的建议。他说：“组织级的转变是你根本无法控制的。要在工作中寻找每天都能做并能从中获得成就感的小开心。”

如果进展缓慢，别难过；试着每天前进一小步。James发现，虽然一开始人们不会改变他们的工作方式，但渐渐地他可以转变人们的看法了。团队的这种思维转变不可见，因而他感觉自己没有取得任何进展。然而，在让人们实践敏捷之前，清楚解释转型的相关想法是很有必要的，这也正是他的组织所做的。

找个肩膀哭泣吧
Rachel

那是我做敏捷教练的第一个大单子，当时他们找了好几个外部敏捷教练来帮助团队转向敏捷，我也是其中之一。对于刚入行的我来说，这个环境挺艰苦的。我习惯了和喜欢敏捷方式的开发人员合作，也延续这样的经历。但这些团队对此并不热衷，理由很充分：变化来得太突然，难怪他们不喜欢，想来这也在情理之中。

面对这种抗拒，教练们联手，齐心协力，效果不错。我们中相当多的人在伦敦“极限周二俱乐部”[1]都已经彼此认识了。如果遇到团队相关的障碍，我就去找其他教练一起商量。他们也许有解决相似问题的经验，这能够节省一些时间。但即使他们没有经历过，能有人一起讨论问题和交换意见也挺有帮助的。能找到人同情你的遭遇，喝喝茶，也是度过艰难时期的有效办法。

尽量在组织内外结识其他教练，和他们建立联系，形成你自己的小小支持网。

还有一个办法也很有效。在受阻时，可以想象其他教练面临同样的情形时所采取的措施。找机会和其他敏捷教练合作：你肯定会留意到他们不同的教导风格。观察他们的应对方式，以此扩充你的教导武器库(repertoire)。虽不必依样画葫芦(可能感觉不爽)但可以考虑融入自己的方式之中。

逐渐习惯自己的教练角色

我们发现，与以往积极参与交付工作的角色不同，敏捷教练更多的是给出建议，适应这样的角色转变并不容易。起初，最让你感到奇怪的是，亲身实践少了，得让团队自己决策而不是由你指定方向。

在《经理人的成长》(Becoming a Manager)[Hil]一书中，希尔(Linda Hill)跟踪调查了19名新任经理人员上任第一年的经历。她阐明了角色转变的难度。如果你曾担任过技术主管或项目经理，如今是敏捷教练，得花点时间摆脱旧的工作身份，转为新的身份。我们的工作内容和自身定位带动着周围的一切发生变化，职位头衔的改变激起阵阵涟漪，波及每一个角落。

你可能更喜欢从“球员教练”开始逐步进行这样的转变。以团队外援的身份开始履行敏捷教练角色，优势在于能够和团队一样亲历问题，而不是旁观。团队知道你是从亲身体验的角度看待问题时，会把你视为自己人。

我们发现，深陷于项目任务的教练，是很难抽出时间来辅导团队的。作为教练，如果站在场外而不是场上，更能全神贯注于提升流程和团队协作。你会发现，教练站在场外有助于能更好地看清全局，从而站在更理想的角度帮助团队进行整体优化。

那么，如何知道作为敏捷教练的自己表现如何呢？

l  回顾过去，相比一个月之前，团队有没有更敏捷一些？

l  你对团队有正面影响吗？

l  针对前面第9页补充材料中提出的问题，你怎么看？

教导对团队产生的影响还有另一个表象，即你会发现团队成员根据你曾解释过的内容给别人提建议。教导的乐趣在于，团队用不着刻意尝试敏捷，也能达成目标。他们不是孤军奋战，团队聚集在工作周围，就能创造出强大的能量场。

继续前进

黄瓜在盐水罐里泡太久会怎样？不管它是否情愿，最后都会变成腌黄瓜。在《咨询的奥秘》(The Secrets of Consulting)一书中，杰拉德・温伯格警告我们注意“正在变腌菜”现象(普瑞斯科特腌菜原则)，如果我们跟同一个团队(甚至同一家公司)长达几个月之久，会失去我们的新鲜视角。我们会看不出以前一眼就能察觉出来的问题。思想也渐渐泯然众人矣，也会说“我们这里就这样做事。”

如果发现自己正在变成腌菜，试着向外人解释你所面对的团队流程及挑战。解释过程中，你也许能再度发现流程中的问题、隐藏的假设以及“房间里的大象”[1]。

团队境况越来越好的时候，也是你这个教练功成身退的时候。团队已经能自我教导，你得割断纽带，让他们自己想办法找答案。是时候继续前进了！