《精益开发与看板方法》—1-3-5 授权团队（Empower the team）

1-3-5  授权团队（Empower the team）

精益理论有以下两个假设。

1. 成熟的组织关注的是整体的系统，它不会专注于优化分散的部分。

2. 成熟的组织强调的是有效学习，它会授权予工作人员制定决策的权力。

弗雷德·布鲁克斯（Fred Brooks）在《人月神话》中引述了 IBM 软件业务负责人伊尔·惠勒（Earl Wheeler）的一番话：“（近年来）关键性的驱动力是权力下放，这简直太妙了！质量、生产力和士气都得到了提高。”

一群积极创造增值的人员才是组织真正的核心

上面那番话已经有 40 多年的历史了！每每在企业内部讲到敏捷开发（Scrum）让团队自我管理的时候，还是经常接触到主管们疑惑的眼神。这些专业软件开发人员天天都在学习，他们不断地改进自己的工作方式，而组织的责任则是提供时间和设备，让他们圆满完成工作的。从管理学的角度来看，让团队自我管理可以在工作上获得最佳的效益，所以管理者真正该做的事是采取措施使团队能够增值。

我的团队会自我管理吗？

管理者难免担心，并且容易怀疑自己的团队是否能做到自我管理。我可以放心让他们管理自己吗？这是十分正常的，就好比你担心孩子们没有自己在身旁时他们早上会爬不起来、上课会迟到……等一样。这里有一个简单的方法教给你，就是帮他们制定简单的规则，然后把你的担心换成信心。

让团队自我管理一直是一个让主管头痛的课题，到底什么是简单的规则？多简单才够呢？

简单规则法

管理学上有许多简单法则可以借鉴，这里我采用弗里德曼教授在货币控制上发明的“简单规则法”，他认为：“假使每种情况都根据它本身的处境加以考虑，那么，在大部分事例中就可能做出错误的决定。因为决策者仅在一个有限范围内进行考察，而没有办法照顾到政策的全面后果，也就是说，你无法面面俱到，考虑得丝毫无错！另一方面，如果我们对一组合并在一起的情况采用一般性的规则，那么，规则的存在本身就会对人们的态度、信念和希望产生有利的影响，而这些影响是在对一系列个别情况采用完全相同的政策时考虑不到的。”

同样的方法适用于让团队自我管理的法则，管理者应该只专注于一些可以合并考虑的情境下采用一般性的规则来管理，目的是让工程师可以专注在他的工作上，使其有所发挥。因此管理者只要专注在一些较明确且需要注意的规范上，并运用一些基本规则来处理，便可以称之为简单规则法。

举例来说，请假的规定，许多新创公司都相当放任员工，完全没有明确规范在一年内一个人可以请假多少天，理由很正当，因为公司在意的是你的产出而不是你上班的时数。然而，没有明确的规范反而会让员工无所适从！可以任意请假本来是一件好事，但在团队一同开发的协同工作时，协调与妥协的范围很容易因为假日计划问题而复杂化。过去因为受限于一年的休假日不多，所以容易规划，但现在几乎一整年、时时都能包含在内，考虑的范围变大了。现在必须考虑到公司与家庭或家庭与家庭之间的配合问题，在这里人们很容易为了不伤害大家感情的前提下而产生所谓的相怨，相怨是一种假性的和谐，对团队的协作是一种浪费的行为应该避免，因为人们会为此而互相礼让，从而使工作出现闲置的状态。

一个绝佳的范例，是制定简单规则让团队来遵守，团队很快就能依此而产生效能的好例子，那就是实行精益咖啡（Lean Coffee），详情请参考附录。

简单规则的另一个好范例就是台北捷运局。它仅仅制定一条规则，就让所有搭乘捷运的乘客都能遵守：“搭乘电扶梯请站右侧，左侧让给急着赶路的人走”，这一条简单的规则非常成功，甚至影响到全台北市及来台的观光客。

简单的规则让团队显得一致，而一致的目标让团队更加团结，混乱与充满相怨的环境只会让团队失去内在成长的动机。

越优秀的团队越适用简单的管理规则，但那是在他们表现优秀的时候。

你的团队优秀吗？许多新创公司通过到处挖角的方式聚集了一群优秀的工程人员，给他们最好的环境和足以满足他们的开发设备，但是却迟迟无法使他们做出卓越的产品。

原因当然很多，但基本上在他们尚未表现优秀以前，简单的规范与束缚反倒让他们能够发挥所长！让他跳脱困境只是证明他是优秀的，这时候便可以逐渐取消束缚，让管理的规则越简单越好，因为他们已经可以工作得很好了。

你做过 Scrum 了，但是没看到效果，接着采用 Kanban，听说效能可以提升一倍以上，但这件事始终没发生，现在你开始放任技术好的工程师来担任领导（这种做法叫 Technical Lead，谷歌就是这么做的），接下来呢？

很明显，你的问题并不在于采用哪种敏捷法则，而是在于管理，即如何正确管理团队。