《敏捷软件开发 : Scrum实战指南》—3.5 成功要领

成功要领

使用团队顾问是一个很好的方法，因为它不仅可以填补技能的空白，还造就了一种环境，使一个人的工作稳定性直接与其为别人做的工作成果相关。在我们的故事中，Rebecca 把团队雇佣/解雇团队顾问的能力与业主雇佣独立专业人士修理房屋的能力进行比较。业主雇佣自己认识的或认为服务良好的专业人士，承包商则努力工作以取悦于业主，以便赢得回头客及其推荐的新的生意。团队使用团队顾问就采用了类似的模式。

责任

责任是一个奇怪的东西。它不可以命令与管理，虽然我们仍然试图这样做。以我们故事中的Dave为例，他的矩阵式解决方法假设人们做不到自我管理。另外一方面，Rebecca 则把责任下放，让人们自己管理时间。在Scrum中，谁(团队)做工作谁就负责估算。在这里应用同样的哲学，谁做工作谁就承诺，不管他们是核心团队成员还是团队顾问。团队顾问要对他们签约要效力的人负责，核心团队成员要对彼此以及团队顾问负责。

要使这种模式奏效，其中一个关键是自我监督和责任心的平衡。可以设想，这种模式可以很快鉴别出低效或者不作为的人。比如，我们假设David是团队顾问，David对团队做出承诺却常常不能按时交付或者提交的工作成果质量低劣。最终，没有多少团队愿意与 David 一起工作，因为他们要么与他曾经工作过，要么却步于他的名声。如果允许 David 这样表现不好的人继续留在公司，会对其他团队顾问以及不得不与他一起工作的核心团队成员造成负面影响。更好的行动是把他视为不必要的负担并请他另谋高就。

被鉴别为无法胜任的人尽管痛苦，但会带来正确的行动。没有充分发挥效用的团队顾问要么提高自己的绩效，要么主动离开公司；或者应管理层的要求做出改变，否则卷铺盖回家。为了确保被续用并继续留下来做项目，针对完成的工作、对团队的贡献和创造的价值，团队顾问应该主动寻求反馈。最终，对于为提高效率与生产力而持续奋斗的公司，减少负担和“消肿”是好事。

试验

这个模式的成功必须依赖于管理层的支持。我所说的管理层的支持，意思是中高层经理不仅认识到他们想要一个更高效的组织，而且更有勇气为此采取实际行动。为了让管理层以及大家感受一下这种模式，可以像我们故事中的 Rebecca 那样在小范围内做尝试。选择核心团队并决定需要哪些专家。取得他们的承诺，让他们知道大致什么时间需要他们的专业技能。在需要他们的时候，如果另外有经理需要他们为另外一个项目工作，就需要管理层介入解决这个冲突。随着组织朝着团队顾问这种模式的转变，这类障碍问题会变得很常见。最终，团队的ScrumMaster需要解决这些障碍，但是在试验阶段，ScrumMaster可能没有足够的权限或者影响来解决这些问题。

小心过度

第一次帮助公司实施这种模式的时候，我注意到团队顾问有过度承诺的趋势，他们有时候过于乐观。当一个团队顾问接受第四个项目的时候，可能超过阈值。三个项目应该是可行的，但是四个通常就太多了。如果看见团队顾问参与的项目超过三个，就提醒他们需要给自己服务的团队留出一些时间与灵活性。当团队陷入困境或者需要指导的时候，不能因团队顾问没有时间而只好留到下个Sprint解决。对于团队来说，没有什么比这个更糟糕的。这也是SrumMaster需要解决的阻碍进度的问题之一。

计划可能的空闲时间

由于项目的涨落，团队顾问与核心团队也有空闲的时候。由于我们一直被教导要保持100%的利用率，所以突然没有 100% 利用率的时候，管理层可能会要求拆散团队、强制核心团队成员成为团队顾问或者更糟糕的是，回到我们过去的做事方法，让专业人士做项目中的特定工作，然后又继续做下一个特定的工作。不要这样。从承包商那里得到启发，为空闲时间保留几个小的项目。由于其他一些更重要的事情，这些项目看似从来没有完成过。一旦有空闲时间，就让团队与团队顾问做这样的小项目，到恰当的时间接手下一个大的项目。

团队顾问不能代替专职团队

有些人看见这个模式，觉得这是绕过了 Scrum 对专职和跨职能团队的要求。其实没有。它在保持Scrum要求专职和跨职能团队这一边界的同时，为团队与公司提供灵活性，使团队能够在需要的时候鉴别并寻求专家(即团队顾问)的帮助。这并不是说由资源经理或者执行经理随便把人分配到项目上，后者行不通。制定并管理自己的进度是团队成员的工作。如果你看见团队由一两名核心团队成员和好几个团队顾问组成，就说明团队不是专职和跨职能的。提醒管理层自己有一个实际的核心团队需要团队顾问的辅助，这很重要。

最理想的莫过于有一个完全具有完成项目所需技能的团队。但大多数团队在项目的某个时刻会发现他们希望拥有一种特定的技能。如果内部有人能够填补这个技能空白，就让他们临时加入团队。如果公司内部没有哪个团队顾问可以填补这个技能空白，可能需要引入外部顾问有限的参与。团队顾问有时候可以给缺乏某种特定技能的项目提供极大的帮助，没有他们，项目会陷入困境。

引用

[BROOKS] Brooks, Frederick. P., Jr. 1996. The Mythical Man-Month, Anniversary Edition. Reading, MA: Addison-Wesley.

[MCCONNELL] McConnell, Steve. 个人网站. http://www.stevemcconnell.com/ieeesoftware/ eic08.htm (访问时间2011年1月2日).

[PUTNAM] Putnam, L., and W. Myers. 1998. “Familiar Metric Management: Small Is Beautiful——Once Again.” http://www.qsm.com/sites/www.qsm.com/themes/diamond/docs/fmm_28.pdf.

[SENGE] Senge, P. M. 1990. The Fifth Discipline. New York: Doubleday/Currency.

参考

Pedler, M., J. Burgogyne, and T. Boydell. 1997. The Learning Company: A Strategy for Sustainable Development, Second Edition. London: McGraw-Hill.

O’Keeffe, T. 2002. “Organizational Learning: A New Perspective.” Journal of European Industrial Training, 26(2): 130–141.