《敏捷软件开发 : Scrum实战指南》—3.2 模型

模型

在这个故事中，我们看见Rebecca在解决她公司内部的挫折，她的解决方案就是使用团队顾问。她可以先在自己的团队中尝试这个方法，并最终推广到整个公司。

团队顾问就是在组织中承担了一定量工作并直接填补团队与项目之间技能空白的人。他们不是团队的核心成员，他们自身没有团队。他们选择作为内部的“枪手”来提供他们的服务，即根据需要提供特定的专业技能。团队顾问通常为多个团队工作，他们非常专业，事实上他们可能正因此才无法成为优秀的核心团队成员。但是，这并不意味着团队顾问可以私藏他们的知识。作为学习型组织的一部分，团队顾问通过提供指导、建议、培训等团队在Sprint中需要的一切来帮助其他人。同时，团队顾问也在进步，他们学习如何在跨职能团队里面工作，如何与其他人分享他们的经验。

尽管团队顾问偶尔会被一个项目从头到尾都预订下来，但通常不会全职为一个项目工作。他们受雇于项目，要解决一个特定的紧迫问题，或者在一个Sprint中工作有限的小时数。另外一方面，核心团队由完全专职做这个项目上的人组成。他们集体为交付工作负责。他们是只做一个项目的跨职能团队，由此也消除了上下文的切换与多任务。

就像Scrum团队不必接受产品负责人提出的所有工作一样，团队顾问也不必效力于每个提出要求的团队。然而，团队顾问要根据业务优先级、个人的可用性、专业技术这些上下文来决定做还是不做。

实施团队顾问模式的过程有两个部分：建立一个团队顾问池与建立团队。然而，如果实施被限定为一个团队做试验，则可以省去第一部分，直到你决定把这个模式推广到整个公司。