《敏捷软件开发 : Scrum实战指南》—2.2 模型

模型

在这个故事中，我们看见可怜的Ryan刚刚完成了一个在项目后期需要修改架构的项目。在项目后期出现失败已经成为部门的一种新兴趋势。他绝望地寻找答案，他买了并读了几本关于项目管理的书，但是这些书并没有告诉他更多他还没有尝试过的东西。作为最后的希望，他读了部门老板Steve给他的一本关于Scrum的书籍。他最初的怀疑很快就被欣喜所取代。他读了其他更多关于敏捷实践的书籍。他学得越多，越确信这就是今后要走的路。

事实证明，对Ryan来说说服其他人是很困难的。Ryan的同事对他新迸发的热情表现出恐惧、愤怒以及怀疑。一个问题是Ryan最近的那个项目并没有激发出他与同事之间的信任。另外一个障碍是Ryan的表达方式。Ryan以他对Scrum的热情向同事发起进攻，使他们马上采取自卫，不给他机会讲任何东西。

Steve作为Ryan这次变革的赞助者，帮助他认识到正是他太过情绪化的劝说方法使人们疏远他。他建议Ryan采用一种循序渐进的、基于事实的方法。他的解释是，Ryan花了几周时间来阅读与思考Scrum之后才能得出结论，却期望其他人仅仅基于他的劝说就和他站在一起。

作为缓解策略，Ryan停止他的积极劝说而采取更温和但更花时间的方法。他给人们分发论文与章节节选来了解事实。他让赞助者Steve口头缓解人们的恐惧以及帮助他们理解变革的必要性。最后，他寻求公司内部网络的帮助，找到有声望的人来倡导敏捷方法，这样一来，人们采纳的就不仅仅是他的建议。即使通过种种努力，他仍然花好几个月才组建起团队，准备开始新的项目。

获得人们对Scrum的支持，特别是通过自下而上的方式，通常需要时间、劝说以及耐心。

转变需要时间

转变是困难的。即使现状可能很糟糕，但它至少是已知的。未知的冒险需要信念的转变。Ryan能够转变他的信念是因为他明白过去的道路只会导致更多的失败。Steve愿意变革是因为他以前经历过这样的成功。

Steve提出了一个明确的愿景：他期望运营效率提高50%。Ryan则有自己的紧迫性：更多成功的项目，他才能对自己的绩效感到满意。他们都不确定如何达到他们的目标，但都对转向Scrum所带来的可能性保持开放的态度。

科特(John Kotter)[KOTTER]在1995年《哈佛商业评论》的一篇文章中提出一个变革八步曲模型。这个模型总结如下。

1.  建立紧迫感。

2.  成立一个强大的指导联盟。

3.  建立愿景。

4.  沟通愿景。

5.  授权人们为愿景采取行动。

6.  计划并且创造短期成功。

7.  进一步改善，巩固成效，继续深化改革。

8.  制度化新的方式方法。

Ryan与Steve(虽然是无意识的)都遵循了这些方法。让我们看看哪些具体步骤可以帮助人们消除对尝试Scrum 的恐惧。

建立紧迫感

Steve的目标是在不增加部门总体规模的情况下(例如人数)提高50%的效率，而且他希望今年就实现。Steve发布这个目标作为部门的挑战，并鼓励人们想方设法实现它。促使Ryan设法提高自己的项目管理能力并同时提高整个部门交付效率，是其中的贡献因素之一。

要想说服人们尝试新的东西，需要给他们一个改变的理由。发布一个挑战或建立紧迫感有助于人们理解为什么变革是必须的。记住，这个挑战必须是可以实现的，而且紧迫感也必须是真实的。人们会为了一个真实的挑战而奋起，但是对于他们认为不可能或者虚假的挑战，会不以为然。

成立一个强大的指导联盟

赞助者就是组织中负责打破组织阻碍与功能失调并最终对项目成功负责的人。在我们的故事中，Steve就是赞助者。虽然Steve希望他的部门转为敏捷的原则与实践，但是他也认识到这个部门会抵制自上而下实施Scrum。因此，他决定等人站出来接过这个挑战以提高部门运营效率，这将导致一个自下而上的、草根的方法。一旦草根运动开始，Steve的工作就是两方面的：为Ryan清除障碍；帮助中层管理理解他们的角色。在Ryan组建团队的时候，Steve就在幕后工作建立一个支持者联盟，在根本上可以使Ryan成功实现他的目标。

好的赞助者是这样的，他在组织中相信变革，而且有权与领导团队以及中层经理一起工作，沟通愿景、解释其重要性并为实施变革建立时间表。赞助者还应该能够向经理解释他们在新流程中的角色并寻求他们的帮助以保证变革的成功。必要时，赞助者还应该干涉潜在的反对者，缓解他们的恐惧与疑虑。

建立愿景/绘制未来的蓝图

在尝试新事物之前，人们首先需要了解未来是什么样的以及他们怎样适应。在我们的故事中，Ryan期望仅凭他的热情，就足以让人们立即和他站在一起。他后来不得不退后一步，采取一种不同的方法。他提醒人们Steve设定的目标是要求他们逐步提高输出，他开始向人们灌输他所发现的能够实现这个目标的方法：Scrum与XP。他还挖掘公司的内部网络，找到两个使用过Scrum与XP并取得成功的人。他发现了Jim与Ward，敏捷领域的两位杰出人物碰巧在他的公司里面工作。在Ryan简单介绍想做的事情后，Jim与Ward就决定为他的部门做一个关于XP的演讲。人们留下来继续讨论他们刚刚听到的东西并开始设想如何应用这种新的方法。

沟通愿景

在向人们介绍敏捷的原则与实践的时候，可以采取很多种方法。首先提供书面的东西给他们阅读：书籍、白皮书、研究报告之类的东西。它们可以帮助人们了解做过哪些尝试，出现过哪些问题，别人有哪些成功与失败。这些材料也有助于把你的情感从数据中剥离开，让人们自己得出结论。

当然，并不是每个人都通过阅读来学习，所以也可以尝试社交学习的方法。成立一个读书俱乐部；举办一个自带午餐会，让小组成员谈谈可以激发他们热情的话题；参加网络直播或者本地用户组。当然，如果你知道其他团队在使用Scrum或者XP，也可以问问是否可以参加他们的评审会议或计划会议。

其次，利用你的网络。在公司内外总有人很熟悉Scrum。与当地的这些人取得联系，并对他们表现出真诚的兴趣。邀请他们为你的部门讲解他们的经验、他们是如何开始的以及取得成功有哪些技巧。即使本地没有专家，邀请外面的人来交流经验仍然是有益的。毕竟，我们常常会听从陌生人的意见而相信他们说的话，却忽视我们认识的人所说的同样的话。

授权人们为愿景采取行动

Steve作为部门经理以及Ryan的项目赞助者，是愿景的提出者以及组建联盟的支持者。就此，他授权Ryan放手做所有必要的事情。他的支持实际上授予Ryan“警徽与枪”。Ryan要求并获得授权在一个项目上尝试新的流程。Ryan的挑战是组建一个愿意尝试的项目团队。Steve的支持把Ryan扶上马。从此，靠Ryan充分利用自己的影响力组建团队。

尽管人们被说服，相信Scrum可能是一个好的想法，但仍然犹豫不决。Meghan说了一大堆理由，但是她真正的恐惧是她害怕失败并失去自己的工作。她有一个好名声，她不想失去它。Daniel的决定也是取决于他是否会取得成功。作为赞助者，要确保你为团队成员扫清障碍，解决团队或者项目出现任何的问题。让他们确信他们可以根据需要做任何事情来解决他们自己的问题，并且不会因此而受到处罚。

即使有强大的支持，但如果人们仍然犹豫，可以考虑让他们试运行。在试运行期间，团队同意在一段指定的时间(比如三个月)内全力以赴。在试运行结束的时候，他们可以选择继续使用Scrum，或***。试运行可以帮助消除人们对未知的恐惧，为人们尝试新东西创造一个安全舒适的区域。

对于向团队、怀疑者和组织的其他人证明新的方法不仅在理论上成立，而且对该公司的项目也是实际可行的，试运行也是一个好的方法。对于遇到的问题以及这些挑战是如何克服的，试运行也提供了见解。从试运行中得到的数据可以用来帮助组建一个支持者同盟。随着时间的推移，恐惧会被信心所取代。

计划并创造短期成功

Scrum就是为提供短期的成功而设计的。当团队转向Scrum的时候，帮助他们理解潜在可交付的产品增量不是用来强调他们还需要完成的东西，而是用来强调团队已经完成的东西并获得客户的反馈。在投资还比较小的时候，失败得越早，总是胜于已经有巨大投资时晚到的失败。在展示工作软件的时候，记住要透明与诚实，直面项目中的好与坏，并拥抱变化。

短期的成功也有助于在团队与项目干系人之间建立信任。一开始的时候，信任是脆弱的。展示工作软件，尽管是一小部分，都有助于增加团队与项目干系人之间的信任。

进一步改善，巩固成效，继续深化改革

帮助人们认识到不要一开始就期望见到100%的提高，这需要时间。就像不能期望举重运动员从300磅开始而必须逐步增加一样，不能期望团队突然就变得很高效与强大。这种变化需要培训、实践以及时间。

随着项目的进展，新的实践会成为根深蒂固的习惯，使工作本身也变得更加容易。同时，进步也会变得越来越困难，越来越不起眼。随着人们逐步发现现在工作方法有显著的进步，会出现新的Scrum支持者。

制度化新的方式方法

我喜欢把制度化新的方式方法比喻成饮食上或者锻炼上的变化。最初，这是很痛苦的。然而随着你的进展，你取得了短期的成功，并且由于你找到了适合自己的方法，你变得越来越好。最终，你会感到新的方法非常正确，反而对过去的所作所为感到困惑不解。敏捷方法也是这样的。

当这些巩固提高成为司空见惯的普通事情后，你和你的团队会开始惊讶于过去一年交付一次的非敏捷环境工作是怎么一回事。当这种情况发生的时候，让这些新的支持者成为种子，组建新的团队，进一步在组织中制度化这个敏捷框架。