Business Agility Report：2018年版商业敏捷力报告解读

商业敏捷力学院（Business Agility Institute）近期发布了第一期2018年版的商业敏捷力报告（Business Agility Report[2018]），转发过来，供大家参考。如下主要对报告的内容做一定的解读。报告样本量感觉有些小，166家公司的394个回复者，不过考虑到第一期，而且商业级敏捷能做起来的公司估计也不多，好歹是个参考。解读的这份报告PDF可于附件下载，名称：BAI-Business-Agility-Report-2018.pdf。

关键洞察如下，类似于执行摘要，这一段我就再摘要翻译给大家了：商业级敏捷理念、结构和实践的落地正在加速。报告发现，绝大多数组织对他们当前的商业敏捷力流畅度评估相对来说都挺低的，但对未来仍然满怀激情、非常期盼。很多回复者反馈说他们在跟根深蒂固的文化和流程做斗争，更加被广为提及的是发展新资金模式以及转型HR、财经和其他支撑职能部门。即便有这么多的困难和挑战，大多数调查回复者仍然反馈说他们在商业敏捷力方面的投入正在产生切实可见的收益，包括更优工作方式、更高员工和客户满意度以及更好的市场表现。下方图标部分主要是列举了商业敏捷力的好处，从左到右第一第二排分别是：市场成功、更优工作方式、协作、员工满意度、上市速度、客户满意度、敏捷心态、适应性领导力。

关于参与调查报告的回复者的分布情况，还是挺多样化的，来自29个国家、涵盖24个行业，企业规模从4个人到40万人不等，他们之间唯一的公因子就是他们都以成为“敏捷”组织为目标。企业规模，0-50人组织占27%、1万人以上的企业占26%，这个也有点意思，看来考虑商业敏捷力的大企业也不少。60%的回复者都指出他们所处行业正在被颠覆或是经历不可预测的市场情况，感慨市场变化果然是企业求变的第一动力。而行业分布来看，咨询公司占比32%，咨询通常更容易感受水温，相比甲方企业先有动作这倒也是蛮正常的，接下来IT行业占比28%、金融保险行业占比15%，最主要就是这几个行业了，跟我自己的感知倒也是比较一致。

职位分布我感觉也不错：C级别占比14%、资深高管14%、业务线负责人12%、经理24%、个体贡献者19%（包括敏捷教练和相似角色）、外部合作伙伴或顾问18%。回复者所在企业的运营区域基本上全球都有分布，看来都是MNC大型跨国企业，亚洲的回复者占比9%，不知道中国有多少人回复了。

按照该商业敏捷力学院定义的商业敏捷力流畅度模型统计出来的商业敏捷力流畅度平均水平是4.9，在爬（3-4，刚刚开始商业级敏捷之旅）和走（5-6，商业级敏捷的基础已经基本到位，且正在探索更多高级方法）之间，调研方预期最低达到7分以上的跑或飞的状态，但71%的公司都没有达到这个水平，主要是在4.1 - 5.4之间。

四个颜色块主要是基于商业敏捷力能力的分析：

• TOP 5项能力（都在50%左右）：客户渠道、自豪感（Pride）、理解客户、敏捷团队、敏捷组织；

• 最低 5项能力（都在45%左右）：支撑职能、供应链及网络、资金模型、无情改进、市场试验；

• 最多共识 5项能力（80%左右）：客户渠道、反馈回路、度量关键指标、理解客户、以客户为使命；

• 最低共识 5项能力（60%左右）：敏捷团队、敏捷组织、自治及授权、价值流、支撑职能；

这个部分应该没什么意外，小企业的敏捷度比大企业更高。0-50人企业平均成熟度是6.5分，1万人规模以上企业平均成熟度3.9分。页面下方洞察部分的文字写的是：随着组织成长和变大，他们需要置入额外的流程和系统来处理随之增长的复杂度。对于超过150人（邓巴数）的组织来说尤其如此。如果缺少清晰的设计，就很容易退回到基于扩大管理（Scale Management）设计的传统流程，而不是基于缩减复杂度（Descale Complexity）设计的商业级敏捷流程。

回复者占比最高的三个行业的平均分，咨询行业6.1分、IT行业5.3分、金融保险业4.3分。69%的回复者他们已经在商业级敏捷之旅上行进了至少3年。看样子我司似乎也属于这个群体吧？

这一页主要两个信息，上面部分可以看到不同层级的人对所在企业商业敏捷力的感知有所不同，基本上来讲逐级下降、虽然差距不大，外部人员则感知更低，或许大家都容易自我感觉良好吧。中间洞察文字强调说，虽然外部伙伴及顾问占回复人数20%之多，但这批人群给任何组织的评分都没有超过7分（跑或飞）。下方部分，展示由不同层级人员发起商业级敏捷转型的情况下的成熟度评分，很显然发起层级越高，成熟度评分也越高。业务线负责人发起只有3.8分，而C级别就达到了5.4分，董事会发起的就更是达到了6.2分。

这一页罗列了走向商业级敏捷之旅会遇到的困难和挑战，后面几页逐个介绍了这些挑战并给出了建议，大家自己看吧，我就不详细介绍了。前三项超过10%的分别是：

1. 领导力（23%）：回复者反馈缺少敏捷心态、不清晰或变化的愿景，以及对转型的实际支持有限，是关于领导者们的最主要三项挑战；

2. 缺少认同（17%）：跨越组织各层级对转型的认同（buy-in）是很关键的，而调查识别的三大关键领域包括组织实施、时机和团队认同；

3. 不合适的组织设计（11%）：具体的组织设计问题领域包括大型分布式团队、团队及组织结构，以及支撑职能。

这一页调研方深入商业敏捷力的各个领域进行分析，进行了相关性分析（Spearman Correlation、Pearson Correlation），还参考了Glassdoor和Mattermark的数据，我理解是为了增强调查报告结果的置信度，以及也是看看从中能否挖掘出来有意思的洞察：

• “透明 & 分享”以及“共同拥有权”（Collective Ownership，或者我觉得称之为集体所有制其实蛮到位的）是“自豪感”的强驱动力

• “敏捷团队”和“敏捷组织”的相关性数据很有意思，除了常规的“敏捷方法”和“敏捷技术”等敏捷相关因素以外，“共同拥有权”是“敏捷团队”的强驱动力因子，而“无情改进”则是“敏捷组织”的强驱动力因子
  

• Glassdoor数据是用来度量员工对公司的感知的，有意思的是，Glassdoor得分高的企业对“客户渠道”以及“反馈回路”的关注要比对“敏捷方法”、“敏捷组织”等被认为是支撑敏捷力的实践更多

• Mattermark Growth Score（成长指数）是对公司绩效表现的评估，“反馈回路”以及“敏捷技术”跟业绩表现呈强相关