《敏 捷 教 练：如何打造优秀的敏捷团队》—1.3 预备，辅导！

1.3  预备，辅导！

和体育教练一样，敏捷教练也需要熟知游戏规则。得知道敏捷怎么搞，得有敏捷实践经验。如果做过敏捷实践者，就能更准确地领会敏捷是怎么回事，并用实例来诠释自己的观点。

有敏捷使用经验固然好，但并不等于你善于向其他人解释敏捷技术。多试试，学会如何应对意料之外的问题。找一个不知道敏捷是什么，但又有意愿听的人。如果在办公室里找不到合适的人，如果你们全家现在都已是敏捷专家，如果连你家小猫咪都听厌了敏捷，也可以试着参加当地的敏捷用户组，听听别人是怎么讲的。可以听一些敏捷相关的播客，学学别人做得好的地方，最理想的起点是敏捷工具箱，参见http://agiletoolkit.libsyn.com/。

带团队之前，先做一些准备工作，搞清楚自己的角色。让团队敏捷起来本身并不是目标。你希望给团队带来哪些好处？团队和团队主管对你有何期待？花时间回答我们在下文列出的问题。它们能帮助你找到介绍自己的最佳方式。

寻求引荐

有一个良好的开端很重要。在开始做任何教导之前，需要有人把你介绍给团队。即使你已经认识团队成员，他们也需要重新接受你作为敏捷教练的这一新角色。

非正式介绍

Henry被带过来做敏捷教练，帮助一个团队采用测试驱动开发实践，但没有介绍他的教练身份。他以为开发经理已经向团队解释了他的角色。可是，在他开始试着给团队提出建议的时候，他遇到很大的阻力。

在开发人员眼中，Henry是“新来的测试人员”，是为他们写自动化故事测试用例的。团队觉得没有任何理由需要听他的，他没有必要试着对团队流程给出反馈意见，是在强加干涉。以这样糟的方式开头，Henry非常沮丧，也对此束手无策，因为团队如今已经习惯性地忽视他了。

练习：教导前应澄清的问题

在开始辅导团队前，试着回答下面几个问题，它们对你有帮助。

动机：

l  为什么要辅导这个团队？

l  我想引入哪些变化？

l  我想有哪些收获？

技能：

l  我需要提供什么？

l  关于我，人们需要知道什么？

l  怎样让团队了解这些信息？

责任：

l  我是否需要得到许可才可以开始辅导？

l  我担当的职务(official role)有哪些职责？

l  这些职责和敏捷教练有冲突吗？

l  我如何检查自己的进展？

l  怎么判断自己已经大功告成？

支持：

l  我能得到哪些人的支持？

l  我如何被引荐给团队？

l  我是否需要和其他敏捷教练协作？

l   我需要把教导的进展情况传达给某个赞助人(sponsor)吗？

引荐得好的话，有助于建立你的信誉度和团队对你的信任，想让团队听你，这一步必不可少。团队需要知道你能提供什么给他们以及管理层对你又有哪些支持。如果团队刚刚接触敏捷，可能还需要你概要介绍一下敏捷是什么，敏捷有什么好处，让他们大致知道你的角色是什么。

具体找谁做介绍人取决于具体的情况。

外部教练
如果作为敏捷专家被引入以帮助团队进行提升，就和你的赞助人聊聊，让他们做介绍。帮他们准备介绍时要讲的内容，确保他们清楚地知道要和团队提及你的相关资历。例如，可以提及你作为开源测试工具贡献者的身份，你是一名高产的博主，或你曾在另一家公司执导过一个有突破性意义的敏捷项目。从效果而言，这样显然比“我很高兴介绍大家认识艾伦(Allan)，他是一名敏捷大师(guru)”好得多。

内部教练
如果是老板要求你担任试点项目的教练，或要求你协助组织在更广范围内推广敏捷，就需要让团队知道你担任的新角色。有关敏捷转型O的计划的情况也多跟他们讲讲。看看能否找到有相应职权的高级经理，向他讲讲为什么要驱动组织走向敏捷。这是向团队表明管理层是支持你的，他们会因此而重视你的建议。

角色扩展
也可能是这样的情况，没人叫你介绍敏捷，你相信敏捷会使团队更有优势，而你也有足够的权限扩展自己的角色，去做一名敏捷教练。即使没有人引荐你，也不要试图略过这一步。

与团队安排一次会议，正式介绍自己的新角色，并回答他们所提出与敏捷转型相关的初步问题。

介绍是双向的。介绍也给你一个机会了解团队成员。要是不明白你的安排，他们会很焦虑。和他们开诚布公地谈，阐明你担当敏捷教练角色的动机。询问他们对这个项目有什么期待和担忧，以此表明你和他们同舟共济的态度。这也能帮你理清思绪，想好下一步怎么支持他们，怎么赢得他们的信任。

介绍完之后，花时间和团队待在一起，了解各个成员，了解他们的工作方式。和团队坐在一起，而不是远远地观望他们。像变色龙一样融入团队；否则，团队会选择有你在场的时候拼命表现。

图1.1  PrOpER 教导循环

团队对你的能力和经验有信心之后，才会愿意接受你的领导。先来一些吸引眼球的活动，如以互动活动的方式让他们了解敏捷，这是很有帮助的。