在华为，真的没有定位不出来的问题吗？

一转眼来到华为已经4年了，从最初的代码开发到现在的研发维护，作为一个社招进华为的员工，对不同企业的文化、质量追求和践行方面，有着更为直观和强烈的对比感受。我在华为的这些年，也算是我对华为质量文化理解和践行之路吧。

“颠覆三观”的slogan

华为质量文化对我的第一次冲击，莫过于刚入职编码开发的时候，当时西研所对代码合入提出的slogan是要求“一次把事情做对”（Right at First Time，RFT）。对于以前习惯了“顺畅”编写代码，bug主要依赖测试发现的我而言，心里难免会吐槽“怎么可能？又不是装配机柜！”

但我神奇地发现，当团队把这个规则化之后，所有人都遵从，自己竟然也不知不觉中，花了很大的力气对自己的代码进行检视，于是我最初开发的几个小特性，真的做到了“一次把事情做对”。

时至今日，我已经理解，纯粹意义上所有人每一次都RFT是不可能的，但是这并不妨碍它作为一个高悬头顶的牵引目标，让每个人对自己的代码负责，在集体的合力下，不知不觉中就会提升整体的软件质量。

没有定位不出来的问题

转到研发维护之后，我就有了新的视角：在研发编码者的眼里，产品就是一个“美人”，而他还在不断进行涂抹（增加特性），让她变得越来越美；而在研发维护眼里，产品是一个布满裂痕的“陶瓷美人”，每一天每一个外报的问题，都在增加美人的裂痕，他小心翼翼地诊断并修复这些裂痕，让她具有一种独特的美感。所以研发维护对产品质量更有发言权。

那时的我还是个“小萌新”，就被安排了一个内部疑难问题：一个极端的测试场景下（大容量、冲包、多脚本反复登录查询等），某一次主备倒换命令没有生效，这远不是一个必现问题，后面测试表明它的概率低到反复运行1周才可能出一次的程度。

经过两天的折腾，我认清第一个现实：基本的定位方法套路根本定位不出来，这绝对是一个五星级的疑难问题。再经过三天认真反复地阅读这块相关的复杂代码之后，我已经开始感到前路艰难。那几个模块，几十万行代码仿佛在无声地嘲笑我不自量力。

怎么办？找前辈呗，前辈给我一句话“在我司没有定位不出来的问题”，然后鼓励我继续努力。“what???”我彼时的表情一定很“精彩”。

既然如此，那就耐下心来研究吧。手动运行效率太低，那就找测试一起搞自动化脚本来运行；一台设备出现的概率低，那就多增加几台设备来放大概率；既然代码复杂，涉及的模块众多，就专门梳理了一个巨大的模块函数调用关系图表，然后在关键路径上不断打补丁来监控。

那段时间我已经快要魔怔了，每天搞到晚上12点多才离开，有时候甚至凌晨2点，一周下来，甚至有一次睡觉做梦都梦到这个问题定位出来了。反正我是和它杠上了。

时间像流水一样过去，我就在失望、绝望、麻木，继续鼓起勇气、再失望、继续硬着头皮坚持中度过。在多次摇摆的时候，那个引路的前辈总是很温和地鼓励道“再认真去试一下”，“在华为没有定位不出来的问题”。

也不知道是什么时候，我突然发现了问题的实质是主备消息概率丢弃，于是使用了一个查询备板cpu的命令代替了主备倒换，立马复现概率大增。然后又是持续不断地从上层模块逼近底层模块，最终确认问题。

这个问题的定位，对产品质量做出了重要提升，也收获了周边同事的认可，我也感觉自己作为公司的“一枚螺丝钉”，也终于拥有了“合格”的质量标签。

一年之后，我在深圳机场看到华为那张“芭蕾脚”的广告的时候，引起强烈的共鸣，外界只看到华为的光芒万丈，只有你明白每一个凌晨天刚破晓才走出公司大门背后的付出。

在之后的工作中，我们攻克了一个又一个极其艰难的质量问题。我仍常想起当年前辈的那句话“在华为没有定位不出来的问题”。这是真的吗？如果简单点头，那就太唯心了，但是这不妨碍它作为高悬头顶的质量指引，让我们在面对无数无比困难的问题时候，逆流而上，持续投入，发现并修复一个个质量缺陷。

▲团队攻关

给徒弟的一课

时间流逝，“萌新”升级成老员工，然后又变成了带徒弟的“师傅”。我在带徒弟的时候，也把自己感受到的质量的文化，潜移默化地传授给他们。

我总会在让徒弟们掌握了基本的流程、技能、处理了部分基础问题之后，在转正之前，安排其去处理一个疑难问题。在他感觉绝望的时候，我也会给他一句“在华为没有定位不出来的问题”，“再继续深入挖掘一下”的鼓励，也会和他一起看代码；在他松懈的时候，我也会给他压力。让他竭尽自己所能，综合运用他所有的技能和能力，发展自己的工具和方法，发现定位过程存在的DFX（面向X的设计）不足，在反复折腾之后搞定问题。我想这是我给他最重要的一课了。

“不经历艰难困苦，何来玉汝于成”，不知不觉中，自己也成了华为质量文化的拥护者和传播者，我也衷心地希望这种更高质量标准的薪火能够持续不断地传播下去。

▲我和徒弟

万紫千红才是春

现在，我成了一名最基层的小组长，此时摆在我面前的最重要的是，如何把这个小团队打造成都具备高质量目标的集体。

我做的第一件事就是编写一个标准化的新员工入门教程，明确了本岗位新人所应该具有的知识、流程、技巧等。应用实践该教程，确保每个新人在度过转正期之后，都具备了成为华为产品质量品质捍卫者的能力。第二措施是强化反向推动，每个重大或疑难的问题之后，都要进行必要的复盘：这里的DFX能力是否不足，不足则提负向需求；这里是否存在优化空间，存在则提交在研优化；这里是否需要举一反三，需要则提起清零排查；这里是否能力短板，有则快速交流普及。

我意识到，质量之路不是一个人走的道路，它更需要全员参与，强化意识，当团队的每个人都把质量意识和动作融入自己的血液，形成本能的时候，我们的产品质量自然就能不断提升。

▲我们战队小队

《论语》有言：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣。”华为，正是在更严格的质量标准、更高的质量目标的牵引之下，“三思方举步、百折不回头”，在一群具有相同质量文化意识和目标的奋斗者的努力之下，持续打破自我极限，厚积薄发，才有了超越对手的产品品质。

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